El caso Lan
Lo más complejo y, a la vez, de corto plazo es la venta del 26,34% de Lan. No porque la acción se vaya a ir en picada, sino debido a que están en juego varios factores: la estrecha relación con los Cueto, el impacto de un nuevo accionista en los planes de desarrollo de la compañía, la cantidad de dinero que ingresaría a la caja de Piñera y hasta el trance de cambiar una candidatura riesgosa por un proyecto empresarial exitoso al cual fue invitado a integrarse por el propio Juan Cueto hace casi 20 años. Solo en el primer semestre de 2007 su actual participación rentó a Piñera más de un 40% y le reportó un dividendo superior a los 30 millones de dólares.
En su círculo cercano se habla de tres escenarios, que van de mayor a menor desde el punto de vista del grado de aceptación que provocan al candidato. Así, su primera opción sería traspasar ese 26,34% a un fondo de inversión extranjero, con una cláusula que le permita recuperar la participación en caso de que no llegue a ser elegido presidente. Interesados no faltarían.
Después de todo se trata de una aerolínea con un fuerte plan de expansión, con un valor bursátil estimado para fin de año en 5.600 millones de dólares –según la visión más conservadora– y utilidades en torno a los 300 millones de dólares. A ello se agregaría un lógico premio por derecho a retiro.
Dicen que ya le han tocado la puerta empresarios locales y extranjeros, así como un par de corredoras y bancos de inversión que están contactando a algunos fondos para armar una operación. ¿Quiénes aparecen en la lista? Hay tres fondos o firmas de capital privado que han estado más activas en el sector aéreo.
TPG (ex Texas Pacific Group) que participa en Northwest Air Group, Midwest Air Group, America West Airlines, Tiger Airways y Ryanair. También ha invertido en Continental Airlines y lideró una oferta por la australiana Qantas. Se suponía que junto con British Airways iban también por la española Iberia, pero el interés ha decaído. Lo mismo ocurrió en el caso de Alitalia.
A TPG se suman Apax y MatlinPatterson Global Opportunities Partners. Esta última estuvo interesada en Alitalia, pero se retiró por sus críticas a la transparencia en las cuentas de la italiana.
También estuvo detrás de Variglog, la ex filial de carga de Varig, que terminó siendo adquirida por la matriz. Apax también tiene a Iberia en la mira, junto con Air France-KLM, pero hasta la fecha no se ha concretado nada. Apax tenía el 40% de la aerolínea de bajo costo Vueling.
Aunque sus asesores estiman que el porcentaje de Piñera en Lan tiene una magnitud que puede ser asumida perfectamente por el mercado chileno, explican que “la idea es hacer una gestión con colocación internacional por paquetes. Muchos empresarios nacionales y extranjeros le han enviado recados diciendo que están interesados en comprar”.
El ingreso de un fondo de inversión no sería la fórmula predilecta de los Cueto. Primero, porque el aporte estratégico de estas entidades es menor y, menos relevante para ellos, porque privilegian las relaciones personales. O sea, prefieren un socio de carne y hueso, ojalá conocido y que comparta el proyecto de desarrollo de largo plazo que tienen para Lan.
Surge así el segundo escenario de salida: que los Cueto, con quienes Piñera tiene un pacto de accionistas, ejerzan su derecho preferente sobre el paquete de acciones de su actual socio. Si bien se trata de un monto elevado, hay quienes aseguran que la operación de la aerolínea les genera los suficientes flujos como para financiar esa aventura, a lo que naturalmente suman las ganancias de sus otras inversiones y la buena imagen que tienen en el mundo financiero. Considerando la relación que cultivan con Piñera (hasta pasaron juntos el “18”), hay quienes sostienen que no sería raro que los Cueto le abrieran una puerta para que volviera a la propiedad de Lan en caso de salir derrotado en 2009, aunque cercanos al candidato aseguran que el modelo de venta de Lan no pasa por la confección de un mecanismo que le permita recuperar la compañía frente a una eventual pérdida en las presidenciales. “El tiene decidido salirse de Lan para siempre”, afirman.
La tercera opción es que los Cueto busquen una alianza con un operador extranjero que les permita seguir creciendo en el continente. Según afirman cercanos a los Cueto, no sería extraño que se inclinaran por hacer una especie de intercambio de acciones con TAM o TACA, ambas aerolíneas dominantes en sus mercados (Brasil y Centroamérica, respectivamente) y con factores comunes a Lan: son controladas por familias y han llevado a cabo planes de desarrollo serios y de largo plazo. Aunque supone mantener un proyecto regional (frente a la expansión más global que implicaría una alianza con un operador europeo o asiático), solo la dimensión del mercado interno brasilero (que representa el 60% de todo el tráfico regional) justificaría la medida.
Buitres al acecho
Pero una vez liquidadas sus participaciones en Lan y otras sociedades, ¿qué hará Piñera con esos 1.500 millones de dólares y todo el flujo de sus demás inversiones?
En el mercado se sabe que hay varios bancos de inversión locales y extranjeros, así como corredores de bolsa, que están hace meses preparando un modelo de administración de activos para presentar al empresario y su equipo de colaboradores. Una de ellas sería Celfin Capital. Hace un mes, la corredora hizo un aumento de capital en su Fondo Global Optimization por 227 millones de dólares. Piñera figuró entre los aportes, junto a las AFP del sistema. Ello sería la punta del iceberg de lo que la firma está preparando y espera tener listo antes de fin de año.
Otro banco en competencia sería Moneda Asset, donde trabaja Juan Luis Rivera, el ex gerente general de Bancard y brazo derecho del candidato, quien sigue siendo un hombre de confianza de Piñera. Sin embargo, en Moneda desmienten las versiones, señalando que si bien el empresario es cliente con inversiones en algunos de sus fondos internacionales, no les ha planteado ni ellos han pensado en tal posibilidad… por el momento.
Cercanos a Piñera advierten otra alternativa: que el empresario busque a un tercero fuera de Chile que le administre su fortuna en instrumentos extranjeros, para no levantar susceptibilidades en el país. Aquí aparece la figura de un trust que puede ser un banco de inversión o gestor de fondos. Puede ser una alternativa un tanto complicada, especialmente si Piñera quiere mantener algunos negocios en Chile.
También hay quienes creen que Piñera tiene una carta bajo la manga y que entregará sus recursos a un tercero independiente de él, con una reputación intachable y de reconocimiento nacional y transversal, con alta capacidad de gestión de recursos. “Puede hacer lo mismo que ha hecho con Chilevisión, canal del cual no piensa desprenderse, donde puso a gente transversal y, por tanto, no tiene necesidad de vender. En sus otras inversiones está dispuesto a generar una estructura con instrumentos y acciones que no estén en el tope de la ola, que sean prudentes y que lo dejen políticamente sano”, explica un asesor.
¿Y si no es elegido presidente? Ha señalado a sus asesores que partirá de nuevo, pero no en el mundo empresarial tradicional, sino que en los denominados “proyectos país”. Para ello está trabajando en frentes distintos, como la educación, medio ambiente y naturaleza, cultura, ciencia, innovación y tecnología. Con este objetivo, Piñera está creando una nueva fundación (que se sumaría a Futuro) y que está en pleno proceso de desarrollo y será lanzada pronto.
lunes, 17 de septiembre de 2007
martes, 11 de septiembre de 2007
BUNGE, BUNGE CAMPOS, CODERE, TISCORNIA, REY JUAN CARLOS
http://www.igooh.com/notas/la-entrevista-prohibida-del-poder-tiscornia-cuenta-todo/
Política y economía
Bunge Campos actua judicialmente a favor de Jorge Born y Codere, persecución a Tiscornia:
11/09/2007
15:16 hs
La entrevista Prohibida del Poder : -Tiscornia, cuenta todo
NOTICIAS QUE NO SE LEEN EN LOS DIARIOS O SE PUBLICAN CON FRIVOLIDAD
Lázaro Sergio Kowiensky, Periodista/Webmaster en Búsqueda de un Espacio Laboral
La entrevista Prohibida del Poder : -Tiscornia, cuenta todo
Obviamente recibiendo expresas instrucciones del matrimonio presidencial.
Recordemos que el Juez Tiscornia había citado, en carácter de imputada a la ministra de Defensa, Nilda Garré, por el supuesto contrabando de repuestos FAL facturadas en U$S 2.600, cuando las mismas tenían un precio en destino, EEUU, de U$S 90.000.
Entrevista exclusiva al Juez Guillermo Tiscornia, suspendido por el Consejo de la Magistratura, manejado por el kirchnerismo, a través de Carlos Kunkel y Diana Conti.
-
* “Esta es la tercera vez que yo atravieso por este trance de juicio político. En la década del ‘90 yo pase por un trance similar, a poco que dictáramos una sentencia de condena a 10 años de prisión al ex director de la Aduana Juan Carlos Del Conte. Domingo Cavallo no se manifestó muy conforme con mi desempeño a poco que dictáramos la prisión preventiva al ex administrador de Aduanas Gustavo Parino. Ahora se dispara esta situación a poco que avanzábamos en una investigación referida a un contrabando exportador de repuestos de material bélico que ponía en escena a dos titulares de la cartera de defensa, con lo cual esta película la veo por tercera vez”.
P: Suena a barbaridad lo hecho por el Consejo de la Magistratura que esta totalmente politizado y manejado por el kirchnerismo, a través de Carlos Kunkel y Diana Conti.
* “Es tan cierto lo que dice, que si repasa, a través del tiempo, la postura cambiante de los tres consejeros jueces, Cabral, Bunge Campos y Gálvez. Ellos representan al sector judicial. El día 17 de mayo los nombrados votaban a mi favor con lo cual al 17 de mayo no veían ningún obstáculo para que yo mereciera acceder al cargo de Camarista. Luego cuando esta investigación se profundiza y toma forma la imputación a la doctora Garré y al doctor Pampuro, los jueces, el 19 de julio, cambian su postura y lejos de votar por la aprobación del dictamen acusatorio, que si era apoyado por el sector kirchnerista, los doctores Cabral y Bunge Campos, referían que el dictamen acusatorio era por un lado precipitado y que los cargos estaban mal formulados y que esto acarrearía una nulidad. La Cristina Kirchner, desde España, pedía mi destitución, luego de tener una entrevista con el agregado comercial del rey de España, quien es un gran lobista de la Corporación de Juegos Recreativos de España, léase Codere, que explota juegos de azar, máquinas y tragamonedas. Una de las denuncias que me hacen a mi es haber mandado a pedir una coima de 4 millones de dólares a la empresa Codere a cambio de canjearla por sobreseimiento en el contexto de una investigación de contrabando de importación de máquinas tragamonedas que veníamos siguiendo desde el año 2002. En primer lugar, la Cámara Federal porteña, el día 10 de mayo pasado, me ha admitido a mí como parte querellante contra la Corporación de Juegos Recreativos de España por fraude procesal. Lejos de ser cierto, lo que están observando los jueces de Cámara al admitirme como parte querellante, de que yo fui victima de un fraude procesal, a partir de una falsa denuncia de cohecho. La doctora Kirchner me sorprende que, desde España, haya hecho este reclamo publico de que a mi había que destituirme. Y esto viene a explicar la postura cambiante de los tres jueces. El 9 de agosto, contradiciendo sus posturas del 17 de mayo y del 19 de julio, votan por la validez del dictamen acusatorio. Esto es lo grave: la postura ambivalente y cambiante, y que tuvo un tercer viraje el 9 de agosto, a partir de una expresión pública efectuada por la señora Kirchner, desde España, donde reclamaba mi destitución. A mi no se me escapa que esta decisión fue unánime e que involucro a todos los sectores. Nadie puede esperar que los radicales Storani y Sanz van hacer caso directo a lo que ordena la señora del presidente. Desde el sector radical yo vengo siendo objeto de imputaciones en forma sistemática, porque es obvio que al sector alfonsinista no fue de su agrado que el juez Tiscornia haya condenado el 7 de julio del año 1998, a 10 años de prisión, a quien fue una de las formidables cajas negras políticas que tuvo el gobierno radical. El sector radical a mi no me perdona que yo haya dictado esa prisión”.
* “Codere es la misma empresa que explota las tragamonedas y los bingos, en la provincia de Buenos Aires. El equipo de Banfield, de quien simpatiza el doctor Duhalde, estaba de sponsor en su camiseta. Codere es un holding que se integra con otro grupo que se llama Grupo Recreativo Franco. En el año 2004, en el condado de Maricopa, estado Arizona, EE. UU. El principal accionista del Grupo Recreativo Franco, Joaquín Franco Núñez, fue acusado por los dos fiscales federales de Arizona, a 15 años de prisión con los cargos de conspiración, soborno y fraude. Fue sorprendido intentado sobornar a un funcionario de Arizona a cambio de instalar un casino. Para que la gente entienda quien es mi denunciante. En el expediente judicial que tramita, en el fuero penal económico desde el año 2002, en el cual yo fui apartado, en el día 7 de junio de este año, la Aduana constituida parte querellante acaba de pedir que el juez interviniente, Diego Sisman, convoque a prestar declaratoria al presidente de Codere. Esto nos ubica en contexto, para ver que Codere esta siendo investigada, por fraude procesal por querella de quien habla, investigada por contrabando, por querella de la Aduana donde pide la indagatoria de Codere”.
* “Es muy peligroso que el Consejo de la Magistratura de por cierto una hipótesis de cohecho que no esta judicialmente acredita y lo que explica el porque del voto de los doctores Cabral y Bunge Campos en la sesión del 19 de julio, donde decían que el dictamen era precipitado. Esto fue negociado calculadamente. El fiscal federal Marijuan le viene reclamando a la doctora Servini de Cubría que convoque a indagatoria a Felisa Miceli. Por cosas que desconozco, la doctora Servini de Cubría no quiere saber nada con convocar a Felisa Miceli, antes del 28 de octubre. Yo soy suspendido y el magistrado que me reemplazó en 24 horas dejo sin efecto la convocatoria a prestar indagatoria a la doctora Garré. Esto la gente lo percibe y la gente no es tonta”.
P: Es fuerte la injerencia que tiene este gobierno con sus conocidos. Tal es el caso de Cristóbal López en los temas de juegos. El gobierno ha presionado tanto a Cirsa que le han divido la posesión del Casino Flotante, a cambio del Casino de Rosario. Es por esto que el ministro De Vido está tratando de instalar el único tren bala para trasladar gente de Córdoba y Buenos Aires, para jugar en ese Casino.
* “Es correcto, y esa presión venía acompañada de un fuerte reclamo gremial. El señor Daniel Amoroso a cargo del gremio, acompaño a Cristóbal López, a los efectos que pudiera entrar en el negocio y hacerse de parte del capital accionario. El negocio de juegos del azar mueve millones y millones de dólares en el mundo. La Corporación de Juegos Recreativos de España expande sus negocios en todo el mundo y se calcula que tiene una recaudación anual de 3 mil millones de dólares al año. Explotación de bingos y tragamonedas en todo el mundo. La capacidad de manifestación que tienen estos grupos empresariales hace de que puedan obtener marcos regulatorios diseñados a medidas en la legislatura bonaerense con normas que le permiten operar. Mientras en EEUU van a prisión acá expanden sus negocios”.
P: Tuve la oportunidad de conversar con Diana Conti en el momento previo de su suspensión. Ella reconoció que usted había dado una prueba muy buena. Cuando le inquirí cual era el resultado, me dijo que no lo recordaba. Le dije que era extraño. Me dijo que había obtenido 80/100. Los jueces en general a la Argentina están rindiendo malas pruebas.
* “La doctora Conti nunca pudo darle una respuesta esquiva, porque la información que le requirió es pública y está en Internet. Es ridículo. Hay colegas que no han dado buenas pruebas pero la doctora Carolina Robiglio a sacado 100/100, es la fiscal que me tocó para el tema de las armas. Me sentí muy bien acompañado. Sacó el mejor puntaje históricamente alcanzado. La doctora Conti sabe el puntaje que saqué y que eso me hubiera permitido integrar una terna junto a la doctora Robiglio, a un cargo de Camarista Penal económico”.
P: La doctora Conti, dijo que ella ponía las manos en el fuego por la doctora Garré. Yo le decía ‘ojo con las manos en el fuego’ porque hubo gente que se quemó hasta los hombros.
* “El doctor Ricardo Echegaray, titular de la Aduana freno un embarque, el 17 de febrero, donde se consolidaba una exportación, declarada a un valor de 2.600 dólares, evidentemente el doctor Echegaray, al ver que era un precio vil, esa exportación fue convalidada por una resolución firmada por la doctora Garré. El día 2 de agosto pasado el delegado aduanal de los EEUU le responde al tribunal que yo desempeñaba, que el importador había abonado por adelantado la suma de 90 mil dólares. Con lo cual estamos hablando de una subfacturación que pudiera superar 250%. La doctora Robiglio nunca hubiera permitido que un juez fabricara de la nada una imputación tan grave como esta”.
P: Usted esta actuando contra gente que son intocables.
* “Me paso con Alfonsín y Cavallo, tampoco se puso muy contento Franco Macri, el empresario Guillermo Tomás Murchison. Los jueces no podemos enviar un expediente a la heladera. Lo que queda acá, es que evidentemente me corrieron del campo de juego, porque el gobierno no quiso asumir el riesgo de costo político de que la doctora Garré viniese a declarar”.
* “Esta hablando con un hombre que tiene formación. Mi especialidad es la delincuencia económica. Seria poco seria sumir un cargo del cual no tengo idea. Áreas tan sensibles como carteras de defensa, presidente de Banco Central tengan que tener conocimientos de la materia. Yo creo que aún aceptando que un titular de la presidencia de la nación elija a sus colaboradores en base de su confianza, lo menos que se espera es que busque un buen panel de asesores. Nosotros al mismo tiempo que notificamos a prestar declaratoria Garre, también notificamos al doctor Pampuro. Esto además nos coloca en 2002. La prensa no lo quiso difundir”.
* “Ya conozco hasta el decorado del Consejo de la Magistratura. A mi me toco en desgracia que al azar quiso que el caso de la aduana paralela y la mafia del oro cayera en mi juzgado. Cuando uno profundiza toca censores sensibles y viene la respuesta política. Lo único que yo espero del destino es que mi familia no sufra tanto. Yo tengo que coaccionar cualquier decisión que tengo que tomar del factor familiar. El viernes que viene presentamos la defensa escrita a la acusación con un escrito muy extenso. Vamos a ofrecer pruebas y vamos a seguir respondiendo a este cuestionamiento. Nosotros vamos a responder. Yo estoy con el espíritu muy fuerte. La idea es contestar a esto”.
* “Le agradezco el extensísimo tiempo que usted me dio. En radio esto debe ser histórico”.
Siempre le damos espacio a la verdad.
Jorge Héctor Santos.
Síntesis Informativa Diario Digital.
Septiembre 2007.
FUENTE: SEPRIN
Información Publicada por
Làzaro Sergio Kowiensky
DNI 16.335.710
Periodista/Webmaster
4902-9322
1557307392
http://www.computrabajo.com.ar/cvs/culturartespectaculo
Política y economía
Bunge Campos actua judicialmente a favor de Jorge Born y Codere, persecución a Tiscornia:
11/09/2007
15:16 hs
La entrevista Prohibida del Poder : -Tiscornia, cuenta todo
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Lázaro Sergio Kowiensky, Periodista/Webmaster en Búsqueda de un Espacio Laboral
La entrevista Prohibida del Poder : -Tiscornia, cuenta todo
Obviamente recibiendo expresas instrucciones del matrimonio presidencial.
Recordemos que el Juez Tiscornia había citado, en carácter de imputada a la ministra de Defensa, Nilda Garré, por el supuesto contrabando de repuestos FAL facturadas en U$S 2.600, cuando las mismas tenían un precio en destino, EEUU, de U$S 90.000.
Entrevista exclusiva al Juez Guillermo Tiscornia, suspendido por el Consejo de la Magistratura, manejado por el kirchnerismo, a través de Carlos Kunkel y Diana Conti.
-
* “Esta es la tercera vez que yo atravieso por este trance de juicio político. En la década del ‘90 yo pase por un trance similar, a poco que dictáramos una sentencia de condena a 10 años de prisión al ex director de la Aduana Juan Carlos Del Conte. Domingo Cavallo no se manifestó muy conforme con mi desempeño a poco que dictáramos la prisión preventiva al ex administrador de Aduanas Gustavo Parino. Ahora se dispara esta situación a poco que avanzábamos en una investigación referida a un contrabando exportador de repuestos de material bélico que ponía en escena a dos titulares de la cartera de defensa, con lo cual esta película la veo por tercera vez”.
P: Suena a barbaridad lo hecho por el Consejo de la Magistratura que esta totalmente politizado y manejado por el kirchnerismo, a través de Carlos Kunkel y Diana Conti.
* “Es tan cierto lo que dice, que si repasa, a través del tiempo, la postura cambiante de los tres consejeros jueces, Cabral, Bunge Campos y Gálvez. Ellos representan al sector judicial. El día 17 de mayo los nombrados votaban a mi favor con lo cual al 17 de mayo no veían ningún obstáculo para que yo mereciera acceder al cargo de Camarista. Luego cuando esta investigación se profundiza y toma forma la imputación a la doctora Garré y al doctor Pampuro, los jueces, el 19 de julio, cambian su postura y lejos de votar por la aprobación del dictamen acusatorio, que si era apoyado por el sector kirchnerista, los doctores Cabral y Bunge Campos, referían que el dictamen acusatorio era por un lado precipitado y que los cargos estaban mal formulados y que esto acarrearía una nulidad. La Cristina Kirchner, desde España, pedía mi destitución, luego de tener una entrevista con el agregado comercial del rey de España, quien es un gran lobista de la Corporación de Juegos Recreativos de España, léase Codere, que explota juegos de azar, máquinas y tragamonedas. Una de las denuncias que me hacen a mi es haber mandado a pedir una coima de 4 millones de dólares a la empresa Codere a cambio de canjearla por sobreseimiento en el contexto de una investigación de contrabando de importación de máquinas tragamonedas que veníamos siguiendo desde el año 2002. En primer lugar, la Cámara Federal porteña, el día 10 de mayo pasado, me ha admitido a mí como parte querellante contra la Corporación de Juegos Recreativos de España por fraude procesal. Lejos de ser cierto, lo que están observando los jueces de Cámara al admitirme como parte querellante, de que yo fui victima de un fraude procesal, a partir de una falsa denuncia de cohecho. La doctora Kirchner me sorprende que, desde España, haya hecho este reclamo publico de que a mi había que destituirme. Y esto viene a explicar la postura cambiante de los tres jueces. El 9 de agosto, contradiciendo sus posturas del 17 de mayo y del 19 de julio, votan por la validez del dictamen acusatorio. Esto es lo grave: la postura ambivalente y cambiante, y que tuvo un tercer viraje el 9 de agosto, a partir de una expresión pública efectuada por la señora Kirchner, desde España, donde reclamaba mi destitución. A mi no se me escapa que esta decisión fue unánime e que involucro a todos los sectores. Nadie puede esperar que los radicales Storani y Sanz van hacer caso directo a lo que ordena la señora del presidente. Desde el sector radical yo vengo siendo objeto de imputaciones en forma sistemática, porque es obvio que al sector alfonsinista no fue de su agrado que el juez Tiscornia haya condenado el 7 de julio del año 1998, a 10 años de prisión, a quien fue una de las formidables cajas negras políticas que tuvo el gobierno radical. El sector radical a mi no me perdona que yo haya dictado esa prisión”.
* “Codere es la misma empresa que explota las tragamonedas y los bingos, en la provincia de Buenos Aires. El equipo de Banfield, de quien simpatiza el doctor Duhalde, estaba de sponsor en su camiseta. Codere es un holding que se integra con otro grupo que se llama Grupo Recreativo Franco. En el año 2004, en el condado de Maricopa, estado Arizona, EE. UU. El principal accionista del Grupo Recreativo Franco, Joaquín Franco Núñez, fue acusado por los dos fiscales federales de Arizona, a 15 años de prisión con los cargos de conspiración, soborno y fraude. Fue sorprendido intentado sobornar a un funcionario de Arizona a cambio de instalar un casino. Para que la gente entienda quien es mi denunciante. En el expediente judicial que tramita, en el fuero penal económico desde el año 2002, en el cual yo fui apartado, en el día 7 de junio de este año, la Aduana constituida parte querellante acaba de pedir que el juez interviniente, Diego Sisman, convoque a prestar declaratoria al presidente de Codere. Esto nos ubica en contexto, para ver que Codere esta siendo investigada, por fraude procesal por querella de quien habla, investigada por contrabando, por querella de la Aduana donde pide la indagatoria de Codere”.
* “Es muy peligroso que el Consejo de la Magistratura de por cierto una hipótesis de cohecho que no esta judicialmente acredita y lo que explica el porque del voto de los doctores Cabral y Bunge Campos en la sesión del 19 de julio, donde decían que el dictamen era precipitado. Esto fue negociado calculadamente. El fiscal federal Marijuan le viene reclamando a la doctora Servini de Cubría que convoque a indagatoria a Felisa Miceli. Por cosas que desconozco, la doctora Servini de Cubría no quiere saber nada con convocar a Felisa Miceli, antes del 28 de octubre. Yo soy suspendido y el magistrado que me reemplazó en 24 horas dejo sin efecto la convocatoria a prestar indagatoria a la doctora Garré. Esto la gente lo percibe y la gente no es tonta”.
P: Es fuerte la injerencia que tiene este gobierno con sus conocidos. Tal es el caso de Cristóbal López en los temas de juegos. El gobierno ha presionado tanto a Cirsa que le han divido la posesión del Casino Flotante, a cambio del Casino de Rosario. Es por esto que el ministro De Vido está tratando de instalar el único tren bala para trasladar gente de Córdoba y Buenos Aires, para jugar en ese Casino.
* “Es correcto, y esa presión venía acompañada de un fuerte reclamo gremial. El señor Daniel Amoroso a cargo del gremio, acompaño a Cristóbal López, a los efectos que pudiera entrar en el negocio y hacerse de parte del capital accionario. El negocio de juegos del azar mueve millones y millones de dólares en el mundo. La Corporación de Juegos Recreativos de España expande sus negocios en todo el mundo y se calcula que tiene una recaudación anual de 3 mil millones de dólares al año. Explotación de bingos y tragamonedas en todo el mundo. La capacidad de manifestación que tienen estos grupos empresariales hace de que puedan obtener marcos regulatorios diseñados a medidas en la legislatura bonaerense con normas que le permiten operar. Mientras en EEUU van a prisión acá expanden sus negocios”.
P: Tuve la oportunidad de conversar con Diana Conti en el momento previo de su suspensión. Ella reconoció que usted había dado una prueba muy buena. Cuando le inquirí cual era el resultado, me dijo que no lo recordaba. Le dije que era extraño. Me dijo que había obtenido 80/100. Los jueces en general a la Argentina están rindiendo malas pruebas.
* “La doctora Conti nunca pudo darle una respuesta esquiva, porque la información que le requirió es pública y está en Internet. Es ridículo. Hay colegas que no han dado buenas pruebas pero la doctora Carolina Robiglio a sacado 100/100, es la fiscal que me tocó para el tema de las armas. Me sentí muy bien acompañado. Sacó el mejor puntaje históricamente alcanzado. La doctora Conti sabe el puntaje que saqué y que eso me hubiera permitido integrar una terna junto a la doctora Robiglio, a un cargo de Camarista Penal económico”.
P: La doctora Conti, dijo que ella ponía las manos en el fuego por la doctora Garré. Yo le decía ‘ojo con las manos en el fuego’ porque hubo gente que se quemó hasta los hombros.
* “El doctor Ricardo Echegaray, titular de la Aduana freno un embarque, el 17 de febrero, donde se consolidaba una exportación, declarada a un valor de 2.600 dólares, evidentemente el doctor Echegaray, al ver que era un precio vil, esa exportación fue convalidada por una resolución firmada por la doctora Garré. El día 2 de agosto pasado el delegado aduanal de los EEUU le responde al tribunal que yo desempeñaba, que el importador había abonado por adelantado la suma de 90 mil dólares. Con lo cual estamos hablando de una subfacturación que pudiera superar 250%. La doctora Robiglio nunca hubiera permitido que un juez fabricara de la nada una imputación tan grave como esta”.
P: Usted esta actuando contra gente que son intocables.
* “Me paso con Alfonsín y Cavallo, tampoco se puso muy contento Franco Macri, el empresario Guillermo Tomás Murchison. Los jueces no podemos enviar un expediente a la heladera. Lo que queda acá, es que evidentemente me corrieron del campo de juego, porque el gobierno no quiso asumir el riesgo de costo político de que la doctora Garré viniese a declarar”.
* “Esta hablando con un hombre que tiene formación. Mi especialidad es la delincuencia económica. Seria poco seria sumir un cargo del cual no tengo idea. Áreas tan sensibles como carteras de defensa, presidente de Banco Central tengan que tener conocimientos de la materia. Yo creo que aún aceptando que un titular de la presidencia de la nación elija a sus colaboradores en base de su confianza, lo menos que se espera es que busque un buen panel de asesores. Nosotros al mismo tiempo que notificamos a prestar declaratoria Garre, también notificamos al doctor Pampuro. Esto además nos coloca en 2002. La prensa no lo quiso difundir”.
* “Ya conozco hasta el decorado del Consejo de la Magistratura. A mi me toco en desgracia que al azar quiso que el caso de la aduana paralela y la mafia del oro cayera en mi juzgado. Cuando uno profundiza toca censores sensibles y viene la respuesta política. Lo único que yo espero del destino es que mi familia no sufra tanto. Yo tengo que coaccionar cualquier decisión que tengo que tomar del factor familiar. El viernes que viene presentamos la defensa escrita a la acusación con un escrito muy extenso. Vamos a ofrecer pruebas y vamos a seguir respondiendo a este cuestionamiento. Nosotros vamos a responder. Yo estoy con el espíritu muy fuerte. La idea es contestar a esto”.
* “Le agradezco el extensísimo tiempo que usted me dio. En radio esto debe ser histórico”.
Siempre le damos espacio a la verdad.
Jorge Héctor Santos.
Síntesis Informativa Diario Digital.
Septiembre 2007.
FUENTE: SEPRIN
Información Publicada por
Làzaro Sergio Kowiensky
DNI 16.335.710
Periodista/Webmaster
4902-9322
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domingo, 2 de septiembre de 2007
CODERE, TISCORNIA, BUNGE Y EL REY
http://www.igooh.com/notas/la-entrevista-prohibida-del-poder-tiscornia-cuenta-todo/
Política y economía
listadolaboral
11/09/2007
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Lázaro Sergio Kowiensky, Periodista/Webmaster en Búsqueda de un Espacio Laboral
La entrevista Prohibida del Poder : -Tiscornia, cuenta todo
Obviamente recibiendo expresas instrucciones del matrimonio presidencial.
Recordemos que el Juez Tiscornia había citado, en carácter de imputada a la ministra de Defensa, Nilda Garré, por el supuesto contrabando de repuestos FAL facturadas en U$S 2.600, cuando las mismas tenían un precio en destino, EEUU, de U$S 90.000.
Entrevista exclusiva al Juez Guillermo Tiscornia, suspendido por el Consejo de la Magistratura, manejado por el kirchnerismo, a través de Carlos Kunkel y Diana Conti.
•“Esta es la tercera vez que yo atravieso por este trance de juicio político. En la década del ‘90 yo pase por un trance similar, a poco que dictáramos una sentencia de condena a 10 años de prisión al ex director de la Aduana Juan Carlos Del Conte. Domingo Cavallo no se manifestó muy conforme con mi desempeño a poco que dictáramos la prisión preventiva al ex administrador de Aduanas Gustavo Parino. Ahora se dispara esta situación a poco que avanzábamos en una investigación referida a un contrabando exportador de repuestos de material bélico que ponía en escena a dos titulares de la cartera de defensa, con lo cual esta película la veo por tercera vez”.
P: Suena a barbaridad lo hecho por el Consejo de la Magistratura que esta totalmente politizado y manejado por el kirchnerismo, a través de Carlos Kunkel y Diana Conti.
•“Es tan cierto lo que dice, que si repasa, a través del tiempo, la postura cambiante de los tres consejeros jueces, Cabral, Bunge Campos y Gálvez. Ellos representan al sector judicial. El día 17 de mayo los nombrados votaban a mi favor con lo cual al 17 de mayo no veían ningún obstáculo para que yo mereciera acceder al cargo de Camarista. Luego cuando esta investigación se profundiza y toma forma la imputación a la doctora Garré y al doctor Pampuro, los jueces, el 19 de julio, cambian su postura y lejos de votar por la aprobación del dictamen acusatorio, que si era apoyado por el sector kirchnerista, los doctores Cabral y Bunge Campos, referían que el dictamen acusatorio era por un lado precipitado y que los cargos estaban mal formulados y que esto acarrearía una nulidad. La Cristina Kirchner, desde España, pedía mi destitución, luego de tener una entrevista con el agregado comercial del rey de España, quien es un gran lobista de la Corporación de Juegos Recreativos de España, léase Codere, que explota juegos de azar, máquinas y tragamonedas. Una de las denuncias que me hacen a mi es haber mandado a pedir una coima de 4 millones de dólares a la empresa Codere a cambio de canjearla por sobreseimiento en el contexto de una investigación de contrabando de importación de máquinas tragamonedas que veníamos siguiendo desde el año 2002. En primer lugar, la Cámara Federal porteña, el día 10 de mayo pasado, me ha admitido a mí como parte querellante contra la Corporación de Juegos Recreativos de España por fraude procesal. Lejos de ser cierto, lo que están observando los jueces de Cámara al admitirme como parte querellante, de que yo fui victima de un fraude procesal, a partir de una falsa denuncia de cohecho. La doctora Kirchner me sorprende que, desde España, haya hecho este reclamo publico de que a mi había que destituirme. Y esto viene a explicar la postura cambiante de los tres jueces. El 9 de agosto, contradiciendo sus posturas del 17 de mayo y del 19 de julio, votan por la validez del dictamen acusatorio. Esto es lo grave: la postura ambivalente y cambiante, y que tuvo un tercer viraje el 9 de agosto, a partir de una expresión pública efectuada por la señora Kirchner, desde España, donde reclamaba mi destitución. A mi no se me escapa que esta decisión fue unánime e que involucro a todos los sectores. Nadie puede esperar que los radicales Storani y Sanz van hacer caso directo a lo que ordena la señora del presidente. Desde el sector radical yo vengo siendo objeto de imputaciones en forma sistemática, porque es obvio que al sector alfonsinista no fue de su agrado que el juez Tiscornia haya condenado el 7 de julio del año 1998, a 10 años de prisión, a quien fue una de las formidables cajas negras políticas que tuvo el gobierno radical. El sector radical a mi no me perdona que yo haya dictado esa prisión”.
•“Codere es la misma empresa que explota las tragamonedas y los bingos, en la provincia de Buenos Aires. El equipo de Banfield, de quien simpatiza el doctor Duhalde, estaba de sponsor en su camiseta. Codere es un holding que se integra con otro grupo que se llama Grupo Recreativo Franco. En el año 2004, en el condado de Maricopa, estado Arizona, EE. UU. El principal accionista del Grupo Recreativo Franco, Joaquín Franco Núñez, fue acusado por los dos fiscales federales de Arizona, a 15 años de prisión con los cargos de conspiración, soborno y fraude. Fue sorprendido intentado sobornar a un funcionario de Arizona a cambio de instalar un casino. Para que la gente entienda quien es mi denunciante. En el expediente judicial que tramita, en el fuero penal económico desde el año 2002, en el cual yo fui apartado, en el día 7 de junio de este año, la Aduana constituida parte querellante acaba de pedir que el juez interviniente, Diego Sisman, convoque a prestar declaratoria al presidente de Codere. Esto nos ubica en contexto, para ver que Codere esta siendo investigada, por fraude procesal por querella de quien habla, investigada por contrabando, por querella de la Aduana donde pide la indagatoria de Codere”.
•“Es muy peligroso que el Consejo de la Magistratura de por cierto una hipótesis de cohecho que no esta judicialmente acredita y lo que explica el porque del voto de los doctores Cabral y Bunge Campos en la sesión del 19 de julio, donde decían que el dictamen era precipitado. Esto fue negociado calculadamente. El fiscal federal Marijuan le viene reclamando a la doctora Servini de Cubría que convoque a indagatoria a Felisa Miceli. Por cosas que desconozco, la doctora Servini de Cubría no quiere saber nada con convocar a Felisa Miceli, antes del 28 de octubre. Yo soy suspendido y el magistrado que me reemplazó en 24 horas dejo sin efecto la convocatoria a prestar indagatoria a la doctora Garré. Esto la gente lo percibe y la gente no es tonta”.
P: Es fuerte la injerencia que tiene este gobierno con sus conocidos. Tal es el caso de Cristóbal López en los temas de juegos. El gobierno ha presionado tanto a Cirsa que le han divido la posesión del Casino Flotante, a cambio del Casino de Rosario. Es por esto que el ministro De Vido está tratando de instalar el único tren bala para trasladar gente de Córdoba y Buenos Aires, para jugar en ese Casino.
•“Es correcto, y esa presión venía acompañada de un fuerte reclamo gremial. El señor Daniel Amoroso a cargo del gremio, acompaño a Cristóbal López, a los efectos que pudiera entrar en el negocio y hacerse de parte del capital accionario. El negocio de juegos del azar mueve millones y millones de dólares en el mundo. La Corporación de Juegos Recreativos de España expande sus negocios en todo el mundo y se calcula que tiene una recaudación anual de 3 mil millones de dólares al año. Explotación de bingos y tragamonedas en todo el mundo. La capacidad de manifestación que tienen estos grupos empresariales hace de que puedan obtener marcos regulatorios diseñados a medidas en la legislatura bonaerense con normas que le permiten operar. Mientras en EEUU van a prisión acá expanden sus negocios”.
P: Tuve la oportunidad de conversar con Diana Conti en el momento previo de su suspensión. Ella reconoció que usted había dado una prueba muy buena. Cuando le inquirí cual era el resultado, me dijo que no lo recordaba. Le dije que era extraño. Me dijo que había obtenido 80/100. Los jueces en general a la Argentina están rindiendo malas pruebas.
•“La doctora Conti nunca pudo darle una respuesta esquiva, porque la información que le requirió es pública y está en Internet. Es ridículo. Hay colegas que no han dado buenas pruebas pero la doctora Carolina Robiglio a sacado 100/100, es la fiscal que me tocó para el tema de las armas. Me sentí muy bien acompañado. Sacó el mejor puntaje históricamente alcanzado. La doctora Conti sabe el puntaje que saqué y que eso me hubiera permitido integrar una terna junto a la doctora Robiglio, a un cargo de Camarista Penal económico”.
P: La doctora Conti, dijo que ella ponía las manos en el fuego por la doctora Garré. Yo le decía ‘ojo con las manos en el fuego’ porque hubo gente que se quemó hasta los hombros.
•“El doctor Ricardo Echegaray, titular de la Aduana freno un embarque, el 17 de febrero, donde se consolidaba una exportación, declarada a un valor de 2.600 dólares, evidentemente el doctor Echegaray, al ver que era un precio vil, esa exportación fue convalidada por una resolución firmada por la doctora Garré. El día 2 de agosto pasado el delegado aduanal de los EEUU le responde al tribunal que yo desempeñaba, que el importador había abonado por adelantado la suma de 90 mil dólares. Con lo cual estamos hablando de una subfacturación que pudiera superar 250%. La doctora Robiglio nunca hubiera permitido que un juez fabricara de la nada una imputación tan grave como esta”.
P: Usted esta actuando contra gente que son intocables.
•“Me paso con Alfonsín y Cavallo, tampoco se puso muy contento Franco Macri, el empresario Guillermo Tomás Murchison. Los jueces no podemos enviar un expediente a la heladera. Lo que queda acá, es que evidentemente me corrieron del campo de juego, porque el gobierno no quiso asumir el riesgo de costo político de que la doctora Garré viniese a declarar”.
•“Esta hablando con un hombre que tiene formación. Mi especialidad es la delincuencia económica. Seria poco seria sumir un cargo del cual no tengo idea. Áreas tan sensibles como carteras de defensa, presidente de Banco Central tengan que tener conocimientos de la materia. Yo creo que aún aceptando que un titular de la presidencia de la nación elija a sus colaboradores en base de su confianza, lo menos que se espera es que busque un buen panel de asesores. Nosotros al mismo tiempo que notificamos a prestar declaratoria Garre, también notificamos al doctor Pampuro. Esto además nos coloca en 2002. La prensa no lo quiso difundir”.
•“Ya conozco hasta el decorado del Consejo de la Magistratura. A mi me toco en desgracia que al azar quiso que el caso de la aduana paralela y la mafia del oro cayera en mi juzgado. Cuando uno profundiza toca censores sensibles y viene la respuesta política. Lo único que yo espero del destino es que mi familia no sufra tanto. Yo tengo que coaccionar cualquier decisión que tengo que tomar del factor familiar. El viernes que viene presentamos la defensa escrita a la acusación con un escrito muy extenso. Vamos a ofrecer pruebas y vamos a seguir respondiendo a este cuestionamiento. Nosotros vamos a responder. Yo estoy con el espíritu muy fuerte. La idea es contestar a esto”.
•“Le agradezco el extensísimo tiempo que usted me dio. En radio esto debe ser histórico”.
Siempre le damos espacio a la verdad.
Jorge Héctor Santos.
Síntesis Informativa Diario Digital.
Septiembre 2007.
FUENTE: SEPRIN
Información Publicada por
Làzaro Sergio Kowiensky
DNI 16.335.710
Periodista/Webmaster
4902-9322
1557307392
http://www.computrabajo.com.ar/cvs/culturartespectaculo
Política y economía
listadolaboral
11/09/2007
15:16 hs
La entrevista Prohibida del Poder : -Tiscornia, cuenta todo
NOTICIAS QUE NO SE LEEN EN LOS DIARIOS O SE PUBLICAN CON FRIVOLIDAD
Lázaro Sergio Kowiensky, Periodista/Webmaster en Búsqueda de un Espacio Laboral
La entrevista Prohibida del Poder : -Tiscornia, cuenta todo
Obviamente recibiendo expresas instrucciones del matrimonio presidencial.
Recordemos que el Juez Tiscornia había citado, en carácter de imputada a la ministra de Defensa, Nilda Garré, por el supuesto contrabando de repuestos FAL facturadas en U$S 2.600, cuando las mismas tenían un precio en destino, EEUU, de U$S 90.000.
Entrevista exclusiva al Juez Guillermo Tiscornia, suspendido por el Consejo de la Magistratura, manejado por el kirchnerismo, a través de Carlos Kunkel y Diana Conti.
•“Esta es la tercera vez que yo atravieso por este trance de juicio político. En la década del ‘90 yo pase por un trance similar, a poco que dictáramos una sentencia de condena a 10 años de prisión al ex director de la Aduana Juan Carlos Del Conte. Domingo Cavallo no se manifestó muy conforme con mi desempeño a poco que dictáramos la prisión preventiva al ex administrador de Aduanas Gustavo Parino. Ahora se dispara esta situación a poco que avanzábamos en una investigación referida a un contrabando exportador de repuestos de material bélico que ponía en escena a dos titulares de la cartera de defensa, con lo cual esta película la veo por tercera vez”.
P: Suena a barbaridad lo hecho por el Consejo de la Magistratura que esta totalmente politizado y manejado por el kirchnerismo, a través de Carlos Kunkel y Diana Conti.
•“Es tan cierto lo que dice, que si repasa, a través del tiempo, la postura cambiante de los tres consejeros jueces, Cabral, Bunge Campos y Gálvez. Ellos representan al sector judicial. El día 17 de mayo los nombrados votaban a mi favor con lo cual al 17 de mayo no veían ningún obstáculo para que yo mereciera acceder al cargo de Camarista. Luego cuando esta investigación se profundiza y toma forma la imputación a la doctora Garré y al doctor Pampuro, los jueces, el 19 de julio, cambian su postura y lejos de votar por la aprobación del dictamen acusatorio, que si era apoyado por el sector kirchnerista, los doctores Cabral y Bunge Campos, referían que el dictamen acusatorio era por un lado precipitado y que los cargos estaban mal formulados y que esto acarrearía una nulidad. La Cristina Kirchner, desde España, pedía mi destitución, luego de tener una entrevista con el agregado comercial del rey de España, quien es un gran lobista de la Corporación de Juegos Recreativos de España, léase Codere, que explota juegos de azar, máquinas y tragamonedas. Una de las denuncias que me hacen a mi es haber mandado a pedir una coima de 4 millones de dólares a la empresa Codere a cambio de canjearla por sobreseimiento en el contexto de una investigación de contrabando de importación de máquinas tragamonedas que veníamos siguiendo desde el año 2002. En primer lugar, la Cámara Federal porteña, el día 10 de mayo pasado, me ha admitido a mí como parte querellante contra la Corporación de Juegos Recreativos de España por fraude procesal. Lejos de ser cierto, lo que están observando los jueces de Cámara al admitirme como parte querellante, de que yo fui victima de un fraude procesal, a partir de una falsa denuncia de cohecho. La doctora Kirchner me sorprende que, desde España, haya hecho este reclamo publico de que a mi había que destituirme. Y esto viene a explicar la postura cambiante de los tres jueces. El 9 de agosto, contradiciendo sus posturas del 17 de mayo y del 19 de julio, votan por la validez del dictamen acusatorio. Esto es lo grave: la postura ambivalente y cambiante, y que tuvo un tercer viraje el 9 de agosto, a partir de una expresión pública efectuada por la señora Kirchner, desde España, donde reclamaba mi destitución. A mi no se me escapa que esta decisión fue unánime e que involucro a todos los sectores. Nadie puede esperar que los radicales Storani y Sanz van hacer caso directo a lo que ordena la señora del presidente. Desde el sector radical yo vengo siendo objeto de imputaciones en forma sistemática, porque es obvio que al sector alfonsinista no fue de su agrado que el juez Tiscornia haya condenado el 7 de julio del año 1998, a 10 años de prisión, a quien fue una de las formidables cajas negras políticas que tuvo el gobierno radical. El sector radical a mi no me perdona que yo haya dictado esa prisión”.
•“Codere es la misma empresa que explota las tragamonedas y los bingos, en la provincia de Buenos Aires. El equipo de Banfield, de quien simpatiza el doctor Duhalde, estaba de sponsor en su camiseta. Codere es un holding que se integra con otro grupo que se llama Grupo Recreativo Franco. En el año 2004, en el condado de Maricopa, estado Arizona, EE. UU. El principal accionista del Grupo Recreativo Franco, Joaquín Franco Núñez, fue acusado por los dos fiscales federales de Arizona, a 15 años de prisión con los cargos de conspiración, soborno y fraude. Fue sorprendido intentado sobornar a un funcionario de Arizona a cambio de instalar un casino. Para que la gente entienda quien es mi denunciante. En el expediente judicial que tramita, en el fuero penal económico desde el año 2002, en el cual yo fui apartado, en el día 7 de junio de este año, la Aduana constituida parte querellante acaba de pedir que el juez interviniente, Diego Sisman, convoque a prestar declaratoria al presidente de Codere. Esto nos ubica en contexto, para ver que Codere esta siendo investigada, por fraude procesal por querella de quien habla, investigada por contrabando, por querella de la Aduana donde pide la indagatoria de Codere”.
•“Es muy peligroso que el Consejo de la Magistratura de por cierto una hipótesis de cohecho que no esta judicialmente acredita y lo que explica el porque del voto de los doctores Cabral y Bunge Campos en la sesión del 19 de julio, donde decían que el dictamen era precipitado. Esto fue negociado calculadamente. El fiscal federal Marijuan le viene reclamando a la doctora Servini de Cubría que convoque a indagatoria a Felisa Miceli. Por cosas que desconozco, la doctora Servini de Cubría no quiere saber nada con convocar a Felisa Miceli, antes del 28 de octubre. Yo soy suspendido y el magistrado que me reemplazó en 24 horas dejo sin efecto la convocatoria a prestar indagatoria a la doctora Garré. Esto la gente lo percibe y la gente no es tonta”.
P: Es fuerte la injerencia que tiene este gobierno con sus conocidos. Tal es el caso de Cristóbal López en los temas de juegos. El gobierno ha presionado tanto a Cirsa que le han divido la posesión del Casino Flotante, a cambio del Casino de Rosario. Es por esto que el ministro De Vido está tratando de instalar el único tren bala para trasladar gente de Córdoba y Buenos Aires, para jugar en ese Casino.
•“Es correcto, y esa presión venía acompañada de un fuerte reclamo gremial. El señor Daniel Amoroso a cargo del gremio, acompaño a Cristóbal López, a los efectos que pudiera entrar en el negocio y hacerse de parte del capital accionario. El negocio de juegos del azar mueve millones y millones de dólares en el mundo. La Corporación de Juegos Recreativos de España expande sus negocios en todo el mundo y se calcula que tiene una recaudación anual de 3 mil millones de dólares al año. Explotación de bingos y tragamonedas en todo el mundo. La capacidad de manifestación que tienen estos grupos empresariales hace de que puedan obtener marcos regulatorios diseñados a medidas en la legislatura bonaerense con normas que le permiten operar. Mientras en EEUU van a prisión acá expanden sus negocios”.
P: Tuve la oportunidad de conversar con Diana Conti en el momento previo de su suspensión. Ella reconoció que usted había dado una prueba muy buena. Cuando le inquirí cual era el resultado, me dijo que no lo recordaba. Le dije que era extraño. Me dijo que había obtenido 80/100. Los jueces en general a la Argentina están rindiendo malas pruebas.
•“La doctora Conti nunca pudo darle una respuesta esquiva, porque la información que le requirió es pública y está en Internet. Es ridículo. Hay colegas que no han dado buenas pruebas pero la doctora Carolina Robiglio a sacado 100/100, es la fiscal que me tocó para el tema de las armas. Me sentí muy bien acompañado. Sacó el mejor puntaje históricamente alcanzado. La doctora Conti sabe el puntaje que saqué y que eso me hubiera permitido integrar una terna junto a la doctora Robiglio, a un cargo de Camarista Penal económico”.
P: La doctora Conti, dijo que ella ponía las manos en el fuego por la doctora Garré. Yo le decía ‘ojo con las manos en el fuego’ porque hubo gente que se quemó hasta los hombros.
•“El doctor Ricardo Echegaray, titular de la Aduana freno un embarque, el 17 de febrero, donde se consolidaba una exportación, declarada a un valor de 2.600 dólares, evidentemente el doctor Echegaray, al ver que era un precio vil, esa exportación fue convalidada por una resolución firmada por la doctora Garré. El día 2 de agosto pasado el delegado aduanal de los EEUU le responde al tribunal que yo desempeñaba, que el importador había abonado por adelantado la suma de 90 mil dólares. Con lo cual estamos hablando de una subfacturación que pudiera superar 250%. La doctora Robiglio nunca hubiera permitido que un juez fabricara de la nada una imputación tan grave como esta”.
P: Usted esta actuando contra gente que son intocables.
•“Me paso con Alfonsín y Cavallo, tampoco se puso muy contento Franco Macri, el empresario Guillermo Tomás Murchison. Los jueces no podemos enviar un expediente a la heladera. Lo que queda acá, es que evidentemente me corrieron del campo de juego, porque el gobierno no quiso asumir el riesgo de costo político de que la doctora Garré viniese a declarar”.
•“Esta hablando con un hombre que tiene formación. Mi especialidad es la delincuencia económica. Seria poco seria sumir un cargo del cual no tengo idea. Áreas tan sensibles como carteras de defensa, presidente de Banco Central tengan que tener conocimientos de la materia. Yo creo que aún aceptando que un titular de la presidencia de la nación elija a sus colaboradores en base de su confianza, lo menos que se espera es que busque un buen panel de asesores. Nosotros al mismo tiempo que notificamos a prestar declaratoria Garre, también notificamos al doctor Pampuro. Esto además nos coloca en 2002. La prensa no lo quiso difundir”.
•“Ya conozco hasta el decorado del Consejo de la Magistratura. A mi me toco en desgracia que al azar quiso que el caso de la aduana paralela y la mafia del oro cayera en mi juzgado. Cuando uno profundiza toca censores sensibles y viene la respuesta política. Lo único que yo espero del destino es que mi familia no sufra tanto. Yo tengo que coaccionar cualquier decisión que tengo que tomar del factor familiar. El viernes que viene presentamos la defensa escrita a la acusación con un escrito muy extenso. Vamos a ofrecer pruebas y vamos a seguir respondiendo a este cuestionamiento. Nosotros vamos a responder. Yo estoy con el espíritu muy fuerte. La idea es contestar a esto”.
•“Le agradezco el extensísimo tiempo que usted me dio. En radio esto debe ser histórico”.
Siempre le damos espacio a la verdad.
Jorge Héctor Santos.
Síntesis Informativa Diario Digital.
Septiembre 2007.
FUENTE: SEPRIN
Información Publicada por
Làzaro Sergio Kowiensky
DNI 16.335.710
Periodista/Webmaster
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http://www.computrabajo.com.ar/cvs/culturartespectaculo
lunes, 30 de julio de 2007
AEROVIP, LOS TESTAFERROS DE BUNGE & BORN CARLOS AVILA Y SEBASTIAN AGOTE
http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=947293
Entrevista / Carlos Avila
El sueño de lo posible
Con el fútbol, se convirtió en uno de los empresarios más poderosos de la Argentina. De pasado muy humilde, creó un imperio en los medios, pero afirma que el establishment aún no lo acepta del todo porque no tiene tradición
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siguiente Domingo 30 de setiembre de 2007
Publicado en edición impresa .
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Avila, en el living de su departamento, ubicado frente a los bosques de Palermo
Carlos Avila, al que de chico llamaban Cacho y luego El Negro, es considerado “el dueño del fútbol”. Exitoso empresario de medios, creador de Torneos y Competencias –empresa líder en producción y difusión de contenidos vinculados con el deporte– y de un programa insignia, Fútbol de primera, es el hombre que transformó la carencia en abundancia y que hizo realidad la fantasía “de cadete a campeón”. Pasó de ocuparse minuciosamente de las “relaciones institucionales” entre su madre –empleada doméstica– y sus patrones –lo que para él se traduce en que “trabajaba para que me quisieran”– a manejar varias empresas de medios. Hoy es uno de los personajes poderosos de la Argentina.
A pesar de su abultada columna del “haber”, siente que el establishment aún no lo acepta del todo. Pero es una lucha que no emprende, porque sabe que la va a perder. Avila no pelea por sueños imposibles. Sueña con lo posible.
Este hombre, que dormía en el cuarto de servicio de una casa de Villa Devoto, hoy vive en un magnífico departamento frente a los bosques de Palermo. El mismo que sentía “que no pertenecía”, porque no iba de vacaciones a Mar del Plata con los hijos de “los señores” hoy viaja cuando quiere a sus departamentos de París, Nueva York o Miami.
Nos estaba esperando en el sexto piso de un edificio inteligente hipermoderno, diseñado por Rafael Vignoli, desde cuyos ventanales en los días despejados se ve el Río de la Plata. Es un lugar donde cada mueble está cuidadosamente estudiado, donde cada cuadro está en el lugar indicado. Antes de comenzar la entrevista formalmente, antes de que la empleada trajera la bandeja con café y bebidas light; antes que nada, surgió el tema del alejamiento de sus negocios en los medios: “Yo me retiré de Torneos en octubre del año pasado. Dije «hasta mañana». Me tomé un pequeño tiempo para volver a estar en acción. De todos modos, ya en ese momento estaba empezando con el canal de golf, una señal de 24 horas, regional, por el sistema de Direct TV; son socios míos. Además, tengo una revista de golf que está andando muy bien”.
Carlos Avila está acostumbrado a hablar de sí mismo en los términos que él impone, y cuando empieza a explicar algo acerca de su trabajo no permite interrupciones, y sigue como en un soliloquio.
–Me desvinculé totalmente de Torneos. Y comencé a analizar lo que estaba pasando con los otros negocios que tenía: América, La Red, Ambito Financiero, la señal de noticias. Es decir, me puse a analizar dónde estaba parado. Había tres grupos de accionistas y no teníamos un objetivo en común. Francisco de Narváez está lanzado totalmente a la política y Vila y Manzano están volcados a negocios de energía, a todos los cuales los medios les sirven para llegar al poder. Ese no era mi objetivo. Un día le planteé a Francisco que no podíamos, tres capitanes, manejar un barco.
Saluda al fotógrafo, que instala las luces; le ofrece algo para tomar y sigue: “Como un accionista pasivo no me sentía cómodo”.
El Negro Avila, como le dicen algunos, tiene 65 años, nació en Paraguay, y su aspecto es el de una persona que cuida mucho su físico y su ropa. Es tan coqueto que le cuesta confesar su edad. Usa una ancha alianza de oro blanco, un imponente reloj y una pulsera de pelo de elefante con cierre de oro blanco.
Nos instalamos en unos inmensos sillones blancos frente a un ventanal que más parece una pintura que un paisaje natural. En las paredes, firmas importantes como Xul Solar, Aisemberg, Seguí, Figari, Cinalli, Prior, Gurvich, Soldi…
–Estos años de mi vida hice de todo.
Esta es la conclusión a la que quiere llegar antes de permitir preguntas. Fue cadete, empleado en agencias de publicidad, armó la productora de deportes más importante de América latina, compró dos canales de televisión (tuvo Canal 9, que luego vendió, y adquirió América).
–Ahora estoy con otro nuevo emprendimiento: he comprado una compañía de aviación, Aerovip, una compañía pequeña. Tengo el 80% del paquete accionario y el otro 20% lo mantiene Sebastián Agote, que era el dueño de la compañía. Son aviones jet; tenemos rutas a Córdoba, a Mar del Plata.
–Todo lo que usted relata acerca de sus negocios habla de una parte de su vida, de la más visible. Pero sería interesante que reflexionáramos acerca de sentimientos, ya que hace terapia dos veces por semana, doble turno.
–[Se ríe] Esta mañana fui. Voy los lunes desde las ocho y media de la mañana hasta las diez, y los miércoles, de 19.30 a 21.
–No es difícil conversar con alguien que se ha analizado y se analiza, porque se supone que es una persona acostumbrada a exponer los conflictos de su vida.
–A mí me costó mucho creer en mí. Porque siempre pensé que los resultados eficientes de las cosas que yo hacía se debían al lugar donde yo estaba trabajando y a la empresa para la que yo trabajaba.
–Usted creía que estaba en el lugar indicado, y que el resto era fruto de la suerte.
–Exacto. Te cuento: en un momento de mi vida en que sabía que no tenía problemas económicos, estaba bien y, sin embargo, cuando aparecían en La Nacion, por ejemplo, avisos pidiendo gerentes, yo enviaba mi currículum con otro nombre, con todos mis antecedentes adaptados por si, eventualmente, en una situación de crisis, podía recomenzar. Me convocaban; obviamente, no iba. Era cuestión de probarme que yo era capaz.
–Tenía la autoestima baja.
–Baja. Exactamente. Pero esto fue durante muchísimos años.
–¿Cómo era su familia de origen? ¿Qué recuerdos tiene de su infancia?
–Yo vengo de una familia sin papá. Recuerdo un momento en Paraguay cuando, en un día de mucho frío, yo caminaba de la mano de mi mamá, saliendo de una casa muy humilde. Ese es mi primer recuerdo: yo nací ahí, en ese momento. Luego, recuerdo el momento en que llegué a la Argentina, a la estación de Chacarita, en el tren.
–Dicen que la autoestima se construye con la mirada de los padres y, en especial para un varón, con la mirada del papá.
–No tuve papá. No tenía referencia.
En los años 50, su madre trabajaba como empleada doméstica en Villa Devoto, en la casa de la familia Lanusse, donde “el señor” era un veterinario muy importante y criador de caballos. Cuenta que vivía con ellos. Y aclara:
–Los chicos iban al Devoto School y yo iba al Antonio Devoto. El momento en que yo empezaba a sentir la diferencia era en el verano. Todos los chicos que nos rodeaban iban a Mar del Plata, y yo me quedaba con mi mamá en Devoto.
La última casa en la que su madre trabajó fue la de la familia Gentile, un abogado muy conocido. Todo funcionaba aparentemente bien hasta que llegaban las fiestas de quince y los asados, a los cuales “yo no iba”. Ahí empezó a darse cuenta de que no pertenecía a ese mundo. Y Carlos Avila se inventó una vida paralela.
–Me fui a un colegio en Flores y allí era Carlos Avila, cuya familia tenía una casa en Devoto, y ahí en Flores pude armar mi vida: iba a las fiestas de 15 de mis compañeros.
–Y mentía acerca de su mamá. Se inventaba una familia.
–Sí, por supuesto. Decía que mi mamá era viuda. Hasta que un día pasó lo siguiente: un amigo llama a mi casa (no sé cómo consiguió el teléfono) y dice: “Hola, ¿la familia Avila?”. “No, familia Gentile”, dijo quien atendió. Preguntó por Cacho; entonces, yo atendí y no recuerdo qué inventé. Así me fui armando una vida. Y no fueron humillaciones, sino cosas que me marcaron. Yo soñaba con la casita alquilada. Que mi mamá y yo tuviéramos algo… Porque yo ya era bastante grande, y laburábamos los dos. Yo manejaba la parte institucional de la relación madre-hijo, y mi vieja laburaba.
–¿En qué sentido “la relación institucional”?
–En el de que nos quisieran mucho.
–Usted trabajaba para ser querido.
–Exactamente. Y que mi vieja fuera respetada.
–¿Dormían juntos?
–Sí, en el mismo cuarto. Claro, eran otras épocas. No es como el servicio doméstico ahora.
Se le ocurre un comentario en medio de los recuerdos:
–Yo, de chico, era Cachito. Más adelante fui el Negro Avila. Ahora soy Carlos Avila.
–¿Su mamá lo vio exitoso?
–Sí. Mi vieja falleció hace trece años, el día de mi cumpleaños, en el Instituto del Diagnóstico, atendida por los mejores especialistas: murió como una reina. Y el día en que falleció fue como el mejor regalo de cumpleaños, no porque haya fallecido, sino porque tuve la enorme satisfacción de que, en sus últimos años, mi mamá haya vivido como una reina.
–¿En qué momento Cachito pensó en el dinero, en imaginarse con un millón de dólares?
–Una vez, en Monitor, la empresa de vía pública, hablábamos de tener un millón de dólares. Y bien, alguna vez llegó. Pero aprendí que no es cuestión de tener un millón, dos, tres o cuatro, sino de sentir que uno tiene la capacidad de generar el ingreso suficiente para poder vivir.
–¿En qué momento se sintió poderoso? Me refiero a esos momentos en que se abren algunas puertas y alguien que no lo saludaba de pronto lo hace.
–Cuando tuve la sensación de que podía manejar muchas cosas fue con el famoso corralito, cuando la gente salía con las ollas. Yo, estando en Punta del Este, creo, hablaba con la gente del noticiero y les decía: “Andá acá”, “andá allá”, “movete de tal o cual manera”. Sentía que podía manejar una situación. Pero yo creo que el poder también se construye a partir del respeto, y se traduce en que levantás el teléfono y la gente te atiende.
–Hoy lo atienden todos.
–Sí… Mirá, yo no me siento poderoso; nunca me sentí así. El que me definió bien el poder fue Julio Ramos. Estábamos negociando la compra del diario. Julio me vendió tres veces el diario: una vez para el CEI. Estaban Moneta y todos esos, que finalmente decidieron no comprarlo. La segunda vez me lo vendió a mí: le compré el 20%. Y la tercera me lo vendió para Antonio Matta. Pero no hubo tiempo, porque se murió antes.
–Ramos le dio una definición de poder.
–Claro. Estábamos una mañana en el Caesar Park, charlando Matta, Julio y yo. Antonio le preguntó a Julio qué iba a hacer con el diario y Julio le dijo: “Usted no sabe lo que es el poder. Poner el título, que lo llamen por teléfono y que le pidan por favor que modifique o saque una nota. Lo que yo más lamento de esto es que no voy a tener más poder”.
–¿A usted lo han llamado para cambiar una nota?
–A mí también me han llamado. Pasó, por ejemplo, en La Red: Nelson Castro hacía un editorial sobre determinada persona y te llamaba algún secretario del gobierno.
–¿Por ejemplo, quién?
–El tema concreto fue con la pesquera. Nelson estaba haciendo una investigación sobre eso, y me llegó un mensaje de Alberto Fernández: que paráramos todo porque realmente era muy complicado. Y hablar con Nelson era muy difícil, porque es un hombre que tiene una gran conducta. Cuando el celular te suena, no siempre el poder es agradable.
–¿Es mejor no tenerlo?
–[Duda] No. Es saber tener los canales necesarios como para que el llamado que te molesta no te llegue a vos.
–A diferencia de otros poderosos, a usted le gusta la aparición pública.
–En este negocio yo no tengo tradición. Vos tomás un Mitre, y tiene tradición. A Blaquier tampoco le conocen la cara, pero tiene tradición. El establishment sabe quién es Mitre, quién es Blaquier, y otros personajes. Lo mío es más popular. Yo salgo a la calle y la calle me dice: “¡Vamos, Negro!”, “¡Hola Carlos!”
–¿Ser popular le sirvió para los negocios?
–Y... si mañana, en alguna empresa mía, tengo un conflicto enorme con un gremio, yo lo arreglo con el gremio: me voy a sentar con el gremialista, porque puedo hablar con él en el mismo idioma. Tengo otra sensibilidad.
–¿Cuánto dependieron sus negocios de su relación con los gobiernos?
–Mis programas decían: “Una idea de Carlos Avila”. Esto no era por una cuestión de vanidad. Yo tenía que vender al anunciante. Pero a Julio Grondona no le debo nada. Hemos trabajado juntos durante 25 años: él no me debe nada a mí ni yo a él.
–¿De quién fue la idea de televisar el fútbol de esa manera?
–Mía.
El referente de Carlos Avila es Mark McCormack, el fundador de International Management Group [IMG], la empresa más grande del mundo dedicada a la representación de jugadores, artistas, venta y creación de derechos y demás. Esta compañía, por ejemplo, maneja a Tiger Woods y los torneos de tenis de Wimbledon y de Key Biscayne. En él se inspiró para crear Torneos y Competencias, con un crédito de 50.000 dólares que le dieron en 1983 para amar un programa de televisión.
–Hablemos de sus distintos socios.
–Tuve a Eurnekian, a Clarín, a Manzano, a De Narváez, a Moneta, a News Golf con el canal de golf, y con Hadad fuimos socios en la revista.
–En algún momento confesó que había padecido una depresión.
–Yo no sabía que estaba deprimido. Me enteré después: hablando y hablando con el analista, descubrí que había vivido una etapa de depresión importante. La debacle del país entre 2000 y 2004 o 2005 me pegó muy fuerte. En ese caso no pude manejar lo inmanejable, que era la política de gobierno. Estaba en la lona, ésa es la verdad. Afortunadamente, pude salir.
Avila afirma que juega al golf sólo por placer y no para hacer negocios, aunque admite que es un lugar en el que “gente conocés; el golf tiene eso: te arrima, te abre puertas”. Se confiesa “pilchero” y cuenta que hace gimnasia todos los días.
–¿Es un hombre feliz, o le está costando?
–Soy una persona difícil consigo misma.
–¿Es fácil ser rico en la Argentina?
–Es que yo no sé si soy rico. Sé que no tengo problemas a fin de mes: vivo bien.
–¿Cómo ve la situación política?
–[Lo piensa con cuidado] No la veo fácil, porque realmente no hay opciones para decidir. Las elecciones nacionales las va a ganar seguramente la señora Cristina de Kirchner.
–¿Va a votar por Cristina?
–Seguramente. Pero no porque sea kirchnerista.
–¿Hay personajes a los que envidia, como a Carlos Slim, por ejemplo?
–No. Yo no envidio a Slim ni a Bill Gates.
–¿Ni a Mitre ni a Blaquier?
–Tampoco. Yo no sueño con lo inviable: sueño cosas viables.
Por Any Ventura
revista@lanacion.com.ar
Fotos: Daniel Pessah y archivo
La familia
Tiene tres hijos de su primer matrimonio, con Cristina: Pablo, Juan Cruz y Celeste, y cuatro nietas, Malena (7), Agustina (4), Josefina (3) y Azul (2). Como hijo único, le interesó siempre que la relación entre sus hijos se afianzara. Suelen ir a comer todos juntos: sus nueras, sus yernos y su ex mujer con su pareja. Hace ocho años se casó con Inés, su segunda mujer, quince años menor que él
Entrevista / Carlos Avila
El sueño de lo posible
Con el fútbol, se convirtió en uno de los empresarios más poderosos de la Argentina. De pasado muy humilde, creó un imperio en los medios, pero afirma que el establishment aún no lo acepta del todo porque no tiene tradición
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Publicado en edición impresa .
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Avila, en el living de su departamento, ubicado frente a los bosques de Palermo
Carlos Avila, al que de chico llamaban Cacho y luego El Negro, es considerado “el dueño del fútbol”. Exitoso empresario de medios, creador de Torneos y Competencias –empresa líder en producción y difusión de contenidos vinculados con el deporte– y de un programa insignia, Fútbol de primera, es el hombre que transformó la carencia en abundancia y que hizo realidad la fantasía “de cadete a campeón”. Pasó de ocuparse minuciosamente de las “relaciones institucionales” entre su madre –empleada doméstica– y sus patrones –lo que para él se traduce en que “trabajaba para que me quisieran”– a manejar varias empresas de medios. Hoy es uno de los personajes poderosos de la Argentina.
A pesar de su abultada columna del “haber”, siente que el establishment aún no lo acepta del todo. Pero es una lucha que no emprende, porque sabe que la va a perder. Avila no pelea por sueños imposibles. Sueña con lo posible.
Este hombre, que dormía en el cuarto de servicio de una casa de Villa Devoto, hoy vive en un magnífico departamento frente a los bosques de Palermo. El mismo que sentía “que no pertenecía”, porque no iba de vacaciones a Mar del Plata con los hijos de “los señores” hoy viaja cuando quiere a sus departamentos de París, Nueva York o Miami.
Nos estaba esperando en el sexto piso de un edificio inteligente hipermoderno, diseñado por Rafael Vignoli, desde cuyos ventanales en los días despejados se ve el Río de la Plata. Es un lugar donde cada mueble está cuidadosamente estudiado, donde cada cuadro está en el lugar indicado. Antes de comenzar la entrevista formalmente, antes de que la empleada trajera la bandeja con café y bebidas light; antes que nada, surgió el tema del alejamiento de sus negocios en los medios: “Yo me retiré de Torneos en octubre del año pasado. Dije «hasta mañana». Me tomé un pequeño tiempo para volver a estar en acción. De todos modos, ya en ese momento estaba empezando con el canal de golf, una señal de 24 horas, regional, por el sistema de Direct TV; son socios míos. Además, tengo una revista de golf que está andando muy bien”.
Carlos Avila está acostumbrado a hablar de sí mismo en los términos que él impone, y cuando empieza a explicar algo acerca de su trabajo no permite interrupciones, y sigue como en un soliloquio.
–Me desvinculé totalmente de Torneos. Y comencé a analizar lo que estaba pasando con los otros negocios que tenía: América, La Red, Ambito Financiero, la señal de noticias. Es decir, me puse a analizar dónde estaba parado. Había tres grupos de accionistas y no teníamos un objetivo en común. Francisco de Narváez está lanzado totalmente a la política y Vila y Manzano están volcados a negocios de energía, a todos los cuales los medios les sirven para llegar al poder. Ese no era mi objetivo. Un día le planteé a Francisco que no podíamos, tres capitanes, manejar un barco.
Saluda al fotógrafo, que instala las luces; le ofrece algo para tomar y sigue: “Como un accionista pasivo no me sentía cómodo”.
El Negro Avila, como le dicen algunos, tiene 65 años, nació en Paraguay, y su aspecto es el de una persona que cuida mucho su físico y su ropa. Es tan coqueto que le cuesta confesar su edad. Usa una ancha alianza de oro blanco, un imponente reloj y una pulsera de pelo de elefante con cierre de oro blanco.
Nos instalamos en unos inmensos sillones blancos frente a un ventanal que más parece una pintura que un paisaje natural. En las paredes, firmas importantes como Xul Solar, Aisemberg, Seguí, Figari, Cinalli, Prior, Gurvich, Soldi…
–Estos años de mi vida hice de todo.
Esta es la conclusión a la que quiere llegar antes de permitir preguntas. Fue cadete, empleado en agencias de publicidad, armó la productora de deportes más importante de América latina, compró dos canales de televisión (tuvo Canal 9, que luego vendió, y adquirió América).
–Ahora estoy con otro nuevo emprendimiento: he comprado una compañía de aviación, Aerovip, una compañía pequeña. Tengo el 80% del paquete accionario y el otro 20% lo mantiene Sebastián Agote, que era el dueño de la compañía. Son aviones jet; tenemos rutas a Córdoba, a Mar del Plata.
–Todo lo que usted relata acerca de sus negocios habla de una parte de su vida, de la más visible. Pero sería interesante que reflexionáramos acerca de sentimientos, ya que hace terapia dos veces por semana, doble turno.
–[Se ríe] Esta mañana fui. Voy los lunes desde las ocho y media de la mañana hasta las diez, y los miércoles, de 19.30 a 21.
–No es difícil conversar con alguien que se ha analizado y se analiza, porque se supone que es una persona acostumbrada a exponer los conflictos de su vida.
–A mí me costó mucho creer en mí. Porque siempre pensé que los resultados eficientes de las cosas que yo hacía se debían al lugar donde yo estaba trabajando y a la empresa para la que yo trabajaba.
–Usted creía que estaba en el lugar indicado, y que el resto era fruto de la suerte.
–Exacto. Te cuento: en un momento de mi vida en que sabía que no tenía problemas económicos, estaba bien y, sin embargo, cuando aparecían en La Nacion, por ejemplo, avisos pidiendo gerentes, yo enviaba mi currículum con otro nombre, con todos mis antecedentes adaptados por si, eventualmente, en una situación de crisis, podía recomenzar. Me convocaban; obviamente, no iba. Era cuestión de probarme que yo era capaz.
–Tenía la autoestima baja.
–Baja. Exactamente. Pero esto fue durante muchísimos años.
–¿Cómo era su familia de origen? ¿Qué recuerdos tiene de su infancia?
–Yo vengo de una familia sin papá. Recuerdo un momento en Paraguay cuando, en un día de mucho frío, yo caminaba de la mano de mi mamá, saliendo de una casa muy humilde. Ese es mi primer recuerdo: yo nací ahí, en ese momento. Luego, recuerdo el momento en que llegué a la Argentina, a la estación de Chacarita, en el tren.
–Dicen que la autoestima se construye con la mirada de los padres y, en especial para un varón, con la mirada del papá.
–No tuve papá. No tenía referencia.
En los años 50, su madre trabajaba como empleada doméstica en Villa Devoto, en la casa de la familia Lanusse, donde “el señor” era un veterinario muy importante y criador de caballos. Cuenta que vivía con ellos. Y aclara:
–Los chicos iban al Devoto School y yo iba al Antonio Devoto. El momento en que yo empezaba a sentir la diferencia era en el verano. Todos los chicos que nos rodeaban iban a Mar del Plata, y yo me quedaba con mi mamá en Devoto.
La última casa en la que su madre trabajó fue la de la familia Gentile, un abogado muy conocido. Todo funcionaba aparentemente bien hasta que llegaban las fiestas de quince y los asados, a los cuales “yo no iba”. Ahí empezó a darse cuenta de que no pertenecía a ese mundo. Y Carlos Avila se inventó una vida paralela.
–Me fui a un colegio en Flores y allí era Carlos Avila, cuya familia tenía una casa en Devoto, y ahí en Flores pude armar mi vida: iba a las fiestas de 15 de mis compañeros.
–Y mentía acerca de su mamá. Se inventaba una familia.
–Sí, por supuesto. Decía que mi mamá era viuda. Hasta que un día pasó lo siguiente: un amigo llama a mi casa (no sé cómo consiguió el teléfono) y dice: “Hola, ¿la familia Avila?”. “No, familia Gentile”, dijo quien atendió. Preguntó por Cacho; entonces, yo atendí y no recuerdo qué inventé. Así me fui armando una vida. Y no fueron humillaciones, sino cosas que me marcaron. Yo soñaba con la casita alquilada. Que mi mamá y yo tuviéramos algo… Porque yo ya era bastante grande, y laburábamos los dos. Yo manejaba la parte institucional de la relación madre-hijo, y mi vieja laburaba.
–¿En qué sentido “la relación institucional”?
–En el de que nos quisieran mucho.
–Usted trabajaba para ser querido.
–Exactamente. Y que mi vieja fuera respetada.
–¿Dormían juntos?
–Sí, en el mismo cuarto. Claro, eran otras épocas. No es como el servicio doméstico ahora.
Se le ocurre un comentario en medio de los recuerdos:
–Yo, de chico, era Cachito. Más adelante fui el Negro Avila. Ahora soy Carlos Avila.
–¿Su mamá lo vio exitoso?
–Sí. Mi vieja falleció hace trece años, el día de mi cumpleaños, en el Instituto del Diagnóstico, atendida por los mejores especialistas: murió como una reina. Y el día en que falleció fue como el mejor regalo de cumpleaños, no porque haya fallecido, sino porque tuve la enorme satisfacción de que, en sus últimos años, mi mamá haya vivido como una reina.
–¿En qué momento Cachito pensó en el dinero, en imaginarse con un millón de dólares?
–Una vez, en Monitor, la empresa de vía pública, hablábamos de tener un millón de dólares. Y bien, alguna vez llegó. Pero aprendí que no es cuestión de tener un millón, dos, tres o cuatro, sino de sentir que uno tiene la capacidad de generar el ingreso suficiente para poder vivir.
–¿En qué momento se sintió poderoso? Me refiero a esos momentos en que se abren algunas puertas y alguien que no lo saludaba de pronto lo hace.
–Cuando tuve la sensación de que podía manejar muchas cosas fue con el famoso corralito, cuando la gente salía con las ollas. Yo, estando en Punta del Este, creo, hablaba con la gente del noticiero y les decía: “Andá acá”, “andá allá”, “movete de tal o cual manera”. Sentía que podía manejar una situación. Pero yo creo que el poder también se construye a partir del respeto, y se traduce en que levantás el teléfono y la gente te atiende.
–Hoy lo atienden todos.
–Sí… Mirá, yo no me siento poderoso; nunca me sentí así. El que me definió bien el poder fue Julio Ramos. Estábamos negociando la compra del diario. Julio me vendió tres veces el diario: una vez para el CEI. Estaban Moneta y todos esos, que finalmente decidieron no comprarlo. La segunda vez me lo vendió a mí: le compré el 20%. Y la tercera me lo vendió para Antonio Matta. Pero no hubo tiempo, porque se murió antes.
–Ramos le dio una definición de poder.
–Claro. Estábamos una mañana en el Caesar Park, charlando Matta, Julio y yo. Antonio le preguntó a Julio qué iba a hacer con el diario y Julio le dijo: “Usted no sabe lo que es el poder. Poner el título, que lo llamen por teléfono y que le pidan por favor que modifique o saque una nota. Lo que yo más lamento de esto es que no voy a tener más poder”.
–¿A usted lo han llamado para cambiar una nota?
–A mí también me han llamado. Pasó, por ejemplo, en La Red: Nelson Castro hacía un editorial sobre determinada persona y te llamaba algún secretario del gobierno.
–¿Por ejemplo, quién?
–El tema concreto fue con la pesquera. Nelson estaba haciendo una investigación sobre eso, y me llegó un mensaje de Alberto Fernández: que paráramos todo porque realmente era muy complicado. Y hablar con Nelson era muy difícil, porque es un hombre que tiene una gran conducta. Cuando el celular te suena, no siempre el poder es agradable.
–¿Es mejor no tenerlo?
–[Duda] No. Es saber tener los canales necesarios como para que el llamado que te molesta no te llegue a vos.
–A diferencia de otros poderosos, a usted le gusta la aparición pública.
–En este negocio yo no tengo tradición. Vos tomás un Mitre, y tiene tradición. A Blaquier tampoco le conocen la cara, pero tiene tradición. El establishment sabe quién es Mitre, quién es Blaquier, y otros personajes. Lo mío es más popular. Yo salgo a la calle y la calle me dice: “¡Vamos, Negro!”, “¡Hola Carlos!”
–¿Ser popular le sirvió para los negocios?
–Y... si mañana, en alguna empresa mía, tengo un conflicto enorme con un gremio, yo lo arreglo con el gremio: me voy a sentar con el gremialista, porque puedo hablar con él en el mismo idioma. Tengo otra sensibilidad.
–¿Cuánto dependieron sus negocios de su relación con los gobiernos?
–Mis programas decían: “Una idea de Carlos Avila”. Esto no era por una cuestión de vanidad. Yo tenía que vender al anunciante. Pero a Julio Grondona no le debo nada. Hemos trabajado juntos durante 25 años: él no me debe nada a mí ni yo a él.
–¿De quién fue la idea de televisar el fútbol de esa manera?
–Mía.
El referente de Carlos Avila es Mark McCormack, el fundador de International Management Group [IMG], la empresa más grande del mundo dedicada a la representación de jugadores, artistas, venta y creación de derechos y demás. Esta compañía, por ejemplo, maneja a Tiger Woods y los torneos de tenis de Wimbledon y de Key Biscayne. En él se inspiró para crear Torneos y Competencias, con un crédito de 50.000 dólares que le dieron en 1983 para amar un programa de televisión.
–Hablemos de sus distintos socios.
–Tuve a Eurnekian, a Clarín, a Manzano, a De Narváez, a Moneta, a News Golf con el canal de golf, y con Hadad fuimos socios en la revista.
–En algún momento confesó que había padecido una depresión.
–Yo no sabía que estaba deprimido. Me enteré después: hablando y hablando con el analista, descubrí que había vivido una etapa de depresión importante. La debacle del país entre 2000 y 2004 o 2005 me pegó muy fuerte. En ese caso no pude manejar lo inmanejable, que era la política de gobierno. Estaba en la lona, ésa es la verdad. Afortunadamente, pude salir.
Avila afirma que juega al golf sólo por placer y no para hacer negocios, aunque admite que es un lugar en el que “gente conocés; el golf tiene eso: te arrima, te abre puertas”. Se confiesa “pilchero” y cuenta que hace gimnasia todos los días.
–¿Es un hombre feliz, o le está costando?
–Soy una persona difícil consigo misma.
–¿Es fácil ser rico en la Argentina?
–Es que yo no sé si soy rico. Sé que no tengo problemas a fin de mes: vivo bien.
–¿Cómo ve la situación política?
–[Lo piensa con cuidado] No la veo fácil, porque realmente no hay opciones para decidir. Las elecciones nacionales las va a ganar seguramente la señora Cristina de Kirchner.
–¿Va a votar por Cristina?
–Seguramente. Pero no porque sea kirchnerista.
–¿Hay personajes a los que envidia, como a Carlos Slim, por ejemplo?
–No. Yo no envidio a Slim ni a Bill Gates.
–¿Ni a Mitre ni a Blaquier?
–Tampoco. Yo no sueño con lo inviable: sueño cosas viables.
Por Any Ventura
revista@lanacion.com.ar
Fotos: Daniel Pessah y archivo
La familia
Tiene tres hijos de su primer matrimonio, con Cristina: Pablo, Juan Cruz y Celeste, y cuatro nietas, Malena (7), Agustina (4), Josefina (3) y Azul (2). Como hijo único, le interesó siempre que la relación entre sus hijos se afianzara. Suelen ir a comer todos juntos: sus nueras, sus yernos y su ex mujer con su pareja. Hace ocho años se casó con Inés, su segunda mujer, quince años menor que él
martes, 10 de julio de 2007
HECTOR COLELLA, ALFREDO YABRAN LAS VALIJAS Y LOS AVIONES
http://www.elojodigital.com/politica/2007/08/10/1211.html
POLITICA
POR GUILLERMO CHERASNY, BROKERSDATA.TV
Héctor Colella, Alfredo Yabrán, las valijas y los aviones
María Victoria Bereziuk, -una de las acompañantes del venezolano Antonini Wilson- está siendo preservada del escándalo y sería la la amante de un alto funcionario que provocaría la ira de Cristina Fernández, candidata presidencial por el kirchnerismo.
El sábado pasado, cuando aterrizó el avión citation de Royal Class con funcionarios de PDVSA, Claudio Uberti -titular del OCCOVI- Espinosa -presidente de Enarsa- y Victoria Bereziuk -amante de un alto funcionario del Gobierno Nacional-, también llegó el venezolano Guido Antonini Wilson, portando un maletín con 800 mil dólares.
El Gobierno Nacional trató de ocultarlo, pero con el correr de las horas y de los días, la noticia comenzó a tomar estado público hasta estallar en forma de escándalo, al confirmarse que allí viajaban los mencionados dos altos funcionarios muy ligados al Presidente.
La historia es bastante conocida, ya que salió en todos los diarios y no se hace necesario caer en lugares comunes. Una modalidad habitual del kirchnerato es la de alquilar helicópteros y aviones para traslado de los funcionarios.
Es conocido el caso de la primera dama, quien alquiló un helicóptero por 200 mil dólares mensuales para la campaña política en la provincia de Buenos Aires. También la opinión pública se sorprendió cuando el Diario Clarín difundió irregularidades en la gestión de Romina Picolotti, entre las cuales, aparte de haber nombrado familiares en cargos públiicos, figuraba el alquiler de aviones para viajar por el territorio nacional.
En el caso del avión del escándalo, la empresa Royal Class de alquiler de aviones es la continuidad histórica de Lanolec, empresa que pertenecía a don Alfredo Yabrán. En una nota anterior describimos como Héctor Colella, el heredero del mafioso, radicado en Montevideo y Pablo Yabrán -hijo del fallecido Alfredo y uno de los principales accionistas de la Royal Class-, habían vuelto a hacer negocios de la Argentina.
Mencionamos que Colella seguía siendo el accionista principal de OCA, empresa que supuestamente no sería suya sino que pertenecería al fondo de inversión Advent, que se encuentra adquiriendo empresas en el país. Se comenta que Héctor Colella comenzó a entablar negocios con el kirchnerismo de la mano de su viejo amigo Jorge Brito, del Banco Macro, al que salvó de la quiebra en los primeros meses de 1995, luego del estallido de la crisis del tequila. Como sabemos, Colella y la familia Yabrán son herederos de una considerable fortuna y parte de ella está invertida en este misterioso fondo Advent. Fuentes bien informadas aseguran que Héctor Colella y la familia Yabrán son los principales inversores en los proyectos inmobiliarios de Puerto Madero y Retiro, que se encuentran bajo programación de Jorge Brito.
Es así que Colella y los Yabrán estarían pagando el derecho de "pertenecer" a la nueva política mediante el alquiler de los aviones que, como en el caso del valijero, se pagaron en la suma de 60 mil dólares. En realidad, lo que estarían haciendo es negrear dinero, ya que la administración pública pagaría alquiler de aviones y helicópteros de la Primera Dama, de la Picolotti y también en este último caso, cuando en realidad Colella retorna el dinero pagado por los aviones en negro; de ahí el súbito ataque de los kirchneristas de 8 meses a esta parte, de viajar a todos lados alquilando aviones.
Fuente: Por Guillermo Cherasny, Brokersdata.tv
© 2005 El Ojo
POLITICA
POR GUILLERMO CHERASNY, BROKERSDATA.TV
Héctor Colella, Alfredo Yabrán, las valijas y los aviones
María Victoria Bereziuk, -una de las acompañantes del venezolano Antonini Wilson- está siendo preservada del escándalo y sería la la amante de un alto funcionario que provocaría la ira de Cristina Fernández, candidata presidencial por el kirchnerismo.
El sábado pasado, cuando aterrizó el avión citation de Royal Class con funcionarios de PDVSA, Claudio Uberti -titular del OCCOVI- Espinosa -presidente de Enarsa- y Victoria Bereziuk -amante de un alto funcionario del Gobierno Nacional-, también llegó el venezolano Guido Antonini Wilson, portando un maletín con 800 mil dólares.
El Gobierno Nacional trató de ocultarlo, pero con el correr de las horas y de los días, la noticia comenzó a tomar estado público hasta estallar en forma de escándalo, al confirmarse que allí viajaban los mencionados dos altos funcionarios muy ligados al Presidente.
La historia es bastante conocida, ya que salió en todos los diarios y no se hace necesario caer en lugares comunes. Una modalidad habitual del kirchnerato es la de alquilar helicópteros y aviones para traslado de los funcionarios.
Es conocido el caso de la primera dama, quien alquiló un helicóptero por 200 mil dólares mensuales para la campaña política en la provincia de Buenos Aires. También la opinión pública se sorprendió cuando el Diario Clarín difundió irregularidades en la gestión de Romina Picolotti, entre las cuales, aparte de haber nombrado familiares en cargos públiicos, figuraba el alquiler de aviones para viajar por el territorio nacional.
En el caso del avión del escándalo, la empresa Royal Class de alquiler de aviones es la continuidad histórica de Lanolec, empresa que pertenecía a don Alfredo Yabrán. En una nota anterior describimos como Héctor Colella, el heredero del mafioso, radicado en Montevideo y Pablo Yabrán -hijo del fallecido Alfredo y uno de los principales accionistas de la Royal Class-, habían vuelto a hacer negocios de la Argentina.
Mencionamos que Colella seguía siendo el accionista principal de OCA, empresa que supuestamente no sería suya sino que pertenecería al fondo de inversión Advent, que se encuentra adquiriendo empresas en el país. Se comenta que Héctor Colella comenzó a entablar negocios con el kirchnerismo de la mano de su viejo amigo Jorge Brito, del Banco Macro, al que salvó de la quiebra en los primeros meses de 1995, luego del estallido de la crisis del tequila. Como sabemos, Colella y la familia Yabrán son herederos de una considerable fortuna y parte de ella está invertida en este misterioso fondo Advent. Fuentes bien informadas aseguran que Héctor Colella y la familia Yabrán son los principales inversores en los proyectos inmobiliarios de Puerto Madero y Retiro, que se encuentran bajo programación de Jorge Brito.
Es así que Colella y los Yabrán estarían pagando el derecho de "pertenecer" a la nueva política mediante el alquiler de los aviones que, como en el caso del valijero, se pagaron en la suma de 60 mil dólares. En realidad, lo que estarían haciendo es negrear dinero, ya que la administración pública pagaría alquiler de aviones y helicópteros de la Primera Dama, de la Picolotti y también en este último caso, cuando en realidad Colella retorna el dinero pagado por los aviones en negro; de ahí el súbito ataque de los kirchneristas de 8 meses a esta parte, de viajar a todos lados alquilando aviones.
Fuente: Por Guillermo Cherasny, Brokersdata.tv
© 2005 El Ojo
martes, 26 de junio de 2007
http://www.portaldeluruguay.com/index.php?option=com_content&task=view&id=2029&Itemid=9
Desde Lanzarote: ¿ Antonio Rama fue vetado como Vice Presidente Operativo de PLUNA S.A.?
jueves, 26 de julio de 2007
por Sergio Antonio Herrera
MVD 26 JUL 07 PDU
Como siempre decimos, ¡ pobre del periodista que no tenga en cada ámbito, como amigo, a un "muchacho que sabe".
Desde Lanzarote: ¿ Antonio Rama fue vetado como Vice Presidente Operativo de PLUNA S.A.?
por Sergio Antonio Herrera
Ya nos habíamos "programado" para hacer silencio por 60 días, en forzoso acuerdo con el pacto de "no innovar" vigente pero, esta vez, apareció "El Cachila", escribiendo desde Lanzarote
Recomendamos que nos sigan, porque la carta, no tiene desperdicio.
"Estaba en la playa, aquí en Lanzarote, tomando una "caña" y dudé en venir a escribirte pues, los 35 grados de temperatura, no invitaban a salir del agua. Pero no quería dejar pasar más tiempo porque: quiero saber si todo lo que me llega a mi correo es una broma o hay algo de cierto. Dicen que en la segunda quincena de setiembre "se pudre todo"; al parecer hubo "conversa" entre la empresa nueva y la organización sindical el lunes pasado y dicen que son todas pálidas: seguro de paro, despidos, modificación a los convenios colectivos, pérdidas de beneficios...Antonio, vos que tenés la última siempre: ¿ qué hay de cierto en todo ésto?. Cuando leí la prensa el 5 de enero, me empalagué de tantos anuncios: 20 aviones, 177 millones de dólares, me parecía que hablaban del primer mundo, es más, me preguntaba que hacía yo acá en Canarias y ya pensaba en volver."
Continúa su reflexión, "el muchacho que sabe", diciendo que sigue teniendo muchos amigos en PLUNA y que siempre está informado, que supo que se dijo que se iba a cumplir estrictamente el plan de negocios y que no iba a existir problema alguno y que los despidos se limitarían estrictamente al cuerpo gerencial como afirmaron el Ministro Rossi y el Subsecretario Bergara en la Comisión de Transporte. Que lamenta que luego de 10 años de intensa lucha, apostando a la salida con este gobierno, luego de los fracasos de las experiencias anteriores, todo se presente en forma tan negativa.Sigue la carta:
"Esperemos que estos 60 días permitan reflexionar a algunos operadores políticos y todo vuelva a la normalidad, que aparezca un proyecto estratégico, no sólo para PLUNA, sino como vos repetís siempre, para el turismo del Uruguay, que permita no solamente mantener los puestos sino generar nuevos. Antes de volverme a la playa, te dejo algunas preguntas para que en unos días, cuando vuelva a prender la PC, me hayas mandado alguna respuesta:
¿ Quién paga los gerentes extranjeros ( no te hablo de expertos porque...) que se están incorporando ( chilenos, brasileños, argentinos, mexicanos, etc,) ?
¿ Estos gerentes, cobran lo mismo que los uruguayos despedidos?
Si el gerenciamiento es de expertos, me pregunto : ¿el brasileño ya no estuvo en PLUNA? ¿ no es el mismo que "corrió" a las agencias de viajes y que luego, cuando pasó a Varig, volvió a ser amigo de todos?
¿ No se estará buscando que todos los uruguayos financien el nuevo gerenciamiento con el envío masivo de funcionarios al seguro de paro?
¿Cuánto se ahorra PLUNA S.A. en enviar entre 100 y 200 funcionarios al seguro de paro y cuanto impacta ésto en los dos millones verdes que se pierden por mes?
¿ Van todos al seguro de paro? ¿ los pilotos también ?
Continúa nuestro nuevo corresponsal desde Lanzarote, diciendo con ironía: " tengo muy lindas referencias de la nueva Gerente de Personal (N. de R.: Recursos Humanos, Valeria Fratocchi), sólo una pista: desde DHL hasta Conaprole. Las autoridades ¿no podrían averiguar por teléfono antes de cambiar las RAU o dar una Dispensa? (N. de R.: Para cargos gerenciales en el rubro, según el -Reglamento de la Autoridad Uruguaya-, se debe contar con una experiencia en aeronáutica de un mínimo de 10 años; en su defecto, la autoridad puede otorgar una Dispensa)".
Sigue la carta citando al nuevo Gerente General, Matías Campiani cuando dijo que la seguridad, era de las primeras prioridades, diciendo que no puede entender como es que en los vuelos regionales, ahora en vez de 4 tripulantes se utilizan 3 y en la línea a Madrid, en lugar de 10, van 9.Nos invita a preguntarle a algún auxiliar de cabina lo que puede ocurrir en una evacuación con más de 90 pasajeros y con sólo tres tripulantes.
Sigue diciendo que le consta que Antonio Rama fue seleccionado por Leadgate para ocupar la Vice Presidencia Operativa de PLUNA S.A. y que no ocupa actualmente el cargo porque fue vetado por el gobierno.
Y culmina El Cachila diciendo textualmente:
"Antonio: me vuelvo a la playa, mi señora debe estar hecha un erizo, los gurises en la orilla y nadie los cuida, pero antes...como frutilla de la torta: el negocio de PLUNA va de la mano de una buena inversión y del desarrollo de nuevas unidades de negocio; te pongo como ejemplo dos, que se ven a nivel mundial:
La unidad de negocio de cargas y la unidad de negocio de rampa (hundling).
Cargas: dormí tranquilo que con suerte te despierto en 2009... Con los CRJ 900 imposible. Tampoco veo la idea de pasar los 737/200 a cargueros y menos aún, el avión carguero.
Rampa: debería ser la prioridad uno. Antes de pensar en reducción de personal o de generar nuevas líneas o en el propio hub, habría que poner la atención en Rampa. En ese lugar, en 1993, comenzó la debacle de PLUNA; se dice que hay conversaciones con Candysur ¿ para qué?, si con un poco de inversión "te quedás con todo el aeropuerto"; dicen los que saben, dado que yo, soy un simple lector: "convenios de reciprocidad"...
De todos modos la veo difícil, si no se ha cambiado el 757 (que hoy es el avión back-up de PLUNA) por un segundo 767 para llevar a cabo una correcta planificación de vuelos a España, no se puede pedir que hagan inversiones en otras unidades de nengocios ¿ no ?.
Chau Antonio, saludos a toda la barra aurinegra y a todos los amigos de la PLUNA, los que están y los que ya no, pero, tienen como yo, en el corazón, a esta hermosa compañía uruguaya.
Con afecto, El Cachila.
PD. ¿ Porqué no se nombró aún el Directorio?... faltan dos directores, ohh !! justo las sillas de los inversores..."
N. de R. Cumplimos con el amigo y creemos, con todos los demás lectores. Hay ocasiones que nos preguntan si nosotros estamos de tal o cual parte y siempre respondemos lo mismo: estamos de parte de PLUNA y de Uruguay. A nosotros nos interesa una aerolínea saneada, eficiente, que de una buena vez se convierta en instrumento idóneo para servir a todos los sectores que están involucrados con la aviación comercial: el turismo en primer lugar, los negocios con el exterior, la diáspora, que siga manteniéndose como una gran fuente laboral y que además, contribuya a elevar el prestigio de Uruguay como nación. Ya lo dijimos en su momento: no nos convencen muchas cosas, algunas, citadas en esta carta, pero, hacemos votos, realmente, para que se iluminen las mentes de los protagonistas, privados y oficiales, para que PLUNA finalmente, pueda decolar correctamente, mantenga velocidad de crucero, brinde un servicio eficaz y que solamente, deba aterrizar para repostar y renovar pasajeros y tripulación...que vuele, que vuele, que no se detenga.
miércoles, 20 de junio de 2007
PLUNA INICIA UNA NUEVA ETAPA ENTREVISTA A CAMPIANI EL ESPECTADOR
MVD 20 JUN 07 PDU Con el 75% de las acciones en manos privadas, Pluna comienza una nueva etapa este 1º de julio. El empresario argentino Matías Campiani será su gerente general y anunció que la compañía no será una “low cost”
pero incoporará algunos aspectos de ese modo de gestión. Además, adelantó que la negociación para comprar aviones terminó favorablemente.
ANDRÉS GIL:Finalmente, se firmó el demorado acuerdo entre el Estado uruguayo y Leadgate Investment; ahora Pluna se prepara para el decolaje…
(Audio)
“MATÍAS CAMPIANI:Nuestra visión es que Pluna sea la línea aérea más segura, eficiente y rentable de Sudamérica. Es un gran proyecto que tenemos aquí, estamos entrando realmente para crecer, para cambiar. Pluna no se va a reconocer entre lo que es hoy, lo que ha sido y lo que va a ser en el futuro”.
(Fin.)
AG - Así de esperanzado se lo podía escuchar a mediados de febrero de este año al empresario argentino Matías Campiani, socio principal del consorcio Leadgate Investment.
Cuatro meses más tarde, ya pasó el “due diligence”, ya conocen la empresa por dentro, y el acuerdo está firmado. Entonces, 45% del paquete accionario será de Leadgate, 30% de la Sociedad Aeronáutica Oriental, 23% del Estado uruguayo y 2% de los hermanos Carlos y Santiago Mesa.
¿Cuáles son sus expectativas a dos semanas de que –el 1º de julio– empiece a operar Pluna en su nueva era? Vamos a conversarlo con el empresario Matías Campiani, futuro gerente general de Pluna.
Campiani tiene 40 años, su principal y casi único antecedente en materia empresarial en nuestro país fue en la empresa Ecolat Uruguay SA (que surgiera de la compra y reestructuración de Parmalat Uruguay en el año 2005).
***
Campiani, usted se está desprendiendo del proyecto de Ecolat.
MATÍAS CAMPIANI:Correcto. Hemos vendido 50% al grupo económico Maldonado, que son socios de Fonterra y Nestlé en Venezuela, son dueños de la láctea más grande allí, y ellos tienen una opción para comprar el segundo 50%. En este momento están haciendo el gerenciamiento de la empresa.
AG - Usted ya no está más en términos operativos.
MC - Correcto.
AG - Ya lo conversamos en la entrevista que le realizara Emiliano Cotelo a mediados de febrero de este año (de la que extrajimos el audio que escuchamos al principio), pero vale la pena repasarlo. ¿Qué es y quiénes integran Leadgate Investment?
MC - Con respecto al audio que escuchamos antes quiero decir que ese optimismo sigue intacto y los planes siguen siendo los mismos.
Leadgate es una sociedad que está formada por tres socios, que son Arturo Álvarez Demalde, Sebastián Hirsch y Matías Campiani. Es una sociedad que comenzó en Alemania, en 2004, y empezamos viendo oportunidades de reestructuración de empresas en Europa. En cuanto a nuestra área de “expertise”, nos vemos como saneadores de empresas, entramos a empresas que tienen dificultades y hacemos su reestructuración.
AG - La composición del capital para el negocio de Pluna, ¿sigue siendo la misma que se anunciaba en febrero, con capitales uruguayos, alemanes y estadounidenses, o se agregaron nombres o varió la composición?
MC - Leadgate no es un fondo de inversión, utilizamos nuestros propios recursos y, de acuerdo con el negocio que estemos adquiriendo, invitamos a participar a socios estratégicos. En el caso de Pluna tenemos como socio estratégico a Raúl Rodríguez con su firma Sociedad Oriental de Aviación (SOA), y también hemos invitado a participar a inversores americanos que conocen o que son de la industria, entre ellos David Bonderman, que estaba adquiriendo Quantas y ahora está haciendo una oferta por Iberia y por Alitalia, y también el señor Bill Franckie, que es dueño de cuatro aerolíneas, Spirit en Estados Unidos, Wizz en Hungría, Air Asia en Singapur y otra cuarta en Rusia.
AG - Ellos participan como aportantes de capital, en materia de gestión no tienen injerencia.
MC - Tratamos de buscar lo que se llama “smart money”, capital inteligente. No es solamente capital lo que estamos buscando, por eso fuimos muy selectivos en cuanto a quienes invitábamos a participar en esta inversión. Ellos van a estar representados en el directorio de la empresa, y acordamos tener reuniones trimestrales en las que hablemos del negocio y podamos recibir sus aportes.
AG - Vayamos al acuerdo firmado con el Estado uruguayo, que vino demorado. ¿A qué se debieron las demoras?
MC - La demora fue de 15 días, el contrato original que firmamos el 12 de febrero preveía que el “due diligence” fuera de 60 días con opción a extenderlo por otros 60 días. Con esa extensión estábamos a mediados de junio, y por un tema de orden nos pareció mejor completar el mes, que coincidía con el cierre del año fiscal de Pluna, entonces al asumir el 1º de julio comenzaríamos un nuevo año fiscal, lo que facilitaría mucho la transición.
Originalmente habíamos planeado 60 días con extensión a otros 60. Esos 60 días no alcanzaron para hacer todo el trabajo de auditoría que queríamos, teníamos siete empresas internacionales participando con nosotros en la auditoría, teníamos expertos de mantenimiento, expertos de sistemas, expertos de planeamiento de flota, auditores, consultores y abogados. Y no era solo hacer el trabajo aquí en Uruguay, teníamos que ver todas las sucursales (Argentina, Chile, Paraguay, Brasil y España). Era un trabajo bastante complejo que en 60 días era imposible completar.
AG - Se ha dicho (de su parte y por parte del Estado uruguayo) que fue una negociación dura. ¿Dónde estaban los nudos de la negociación?
MC - Es cierto eso. Las dificultades venían con la valuación de algunos de los activos que estaban en el balance de Pluna. El gobierno estaba muy firme en cuánto era el monto que iba a aceptar de corrección de los balances, nosotros tratamos de argumentar que más allá de ese monto había otros ítems que había que ajustar.
AG - Para ustedes había activos sobrevaluados.
MC - Sí, pero como toda negociación es un tira y afloja, tuvimos que ceder en algunas cosas y las aceptamos como parte del valor de la empresa que estamos adquiriendo.
AG - Hablemos de los números, que es la parte más importante, por lo menos del acuerdo que se ha firmado hasta ahora. El punto de partida de la negociación era que había que llevar el patrimonio de Pluna, que era negativo, a un valor positivo de un millón de dólares. ¿Cómo se llega a esa cifra?
MC - ¿Cómo llegó el Estado a esa cifra?
AG - Claro, cómo se llegó en función de aportes, por un lado del Estado.
MC - Esa cifra es anterior a los aportes de Leadgate y de SAO.
AG - Para el ingreso de ustedes a la sociedad era necesario que el Estado pusiera números en verde en los balances de Pluna.
MC - Exacto.
AG - A esa cifra se llega con un aporte de 18 millones, según ha trascendido, por parte del Estado, una cifra un poco más alta que lo anunciado originalmente. Tengo entendido que parte del aumento tiene que ver con esto de lo que estábamos hablando recién, una diferencia en la valuación de los activos. ¿Cómo fue?
MC - Consistía en un inventario que no estaba allí, en activos que estaban sobrevaluados. Van a ser 5,9 millones de dólares, ese es el ajuste. El resto del monto que menciona (no tengo el número exacto, no lo sé) tiene que ver con las pérdidas acumuladas de la empresa.
Estuve leyendo la historia de Pluna. Empezó en 1936 y desde entonces se puede contar con los dedos de una mano (y sobran) la cantidad de años en los cuales no perdió plata. Pluna ha sido una historia de subvenciones y exenciones para poder seguir volando.
AG - No insista con eso, los uruguayos ya lo sabemos.
MC - Lo que es importante en estas discusiones es qué significa esta transacción, qué va a pasar a partir del 1º de julio. Los uruguayos van a tener que dejar de aportar plata a esta empresa como lo han estado haciendo todos los meses, Pluna ha tenido pérdidas de entre uno y tres millones de dólares por mes.
AG - Ponemos ahora 18 millones y nos olvidamos del problema.
MC - No son 18 millones, si miramos la historia de Pluna se han puesto más de 100 millones. Y eso iba a seguir. Proponemos hacernos cargo de eso y dar vuelta la empresa, nuestra idea es hacer rentable esta empresa que nunca ha dado ganancias.
AG - ¿Cómo queda integrado el Directorio a partir del 1º de julio?
MC - El Directorio va a contar con siete miembros, dos del Estado uruguayo, tres por los socios de Leadgate y los otros dos van a ser de los inversores.
AG - Los que usted mencionaba al principio.
MC - Uno de Bill Franckie y el otro de David Bonderman.
AG - Vayamos al trabajo de estos 120 días. Usted decía en febrero que el “know how de Leadgate es la reestructuración de empresas”, que eso es lo que han hecho en distintas partes del mundo, es lo que saben hacer. ¿En qué lugar de la escala de dificultad ubicaría el desafío que significa reestructurar una empresa como Pluna, ahora, con las cartas vistas, después de haber transitado el “due diligence”?
MC - Del 1 al 10, siendo 10 lo más difícil, estamos en 9,7.
AG - ¿Y lo sorprende ese 9,7? Una vez transitado este “due diligence”, ¿entienden que el panorama es un poco más complicado que lo que veían en febrero?
MC - Es una industria muy complicada, muy difícil. El gran inversor americano Warren Buffet decía que si él hubiese estado presente cuando los hermanos Wright inventaron el avión, los habría bajado, porque la industria ha perdido dinero. Si se agregan todas las ganancias y las pérdidas desde que comenzó hasta el día de hoy en todo el mundo, la industria como tal ha perdido dinero, no ha podido crear valor. Eso muestra la magnitud de complejidad que tiene.
Eso está agravado por el crecimiento de otras líneas aéreas en América del Sur, especialmente en Brasil, donde tenemos Gol y TAM, muy fuertes, está LAN, extremadamente fuerte, y están Taca y Copa. No estamos solos, no tenemos que ver únicamente a Pluna y Uruguay, tenemos que poner eso en el contexto de lo que está pasando en el resto de la región. Estamos peleando contra gigantes.
AG - Pero seguramente el punto de partida es ver con qué estamos peleando contra gigantes. Ahí importa mucho qué encontraron en Pluna. ¿Se llevaron sorpresas en cuanto a cómo se hacían las cosas en la empresa?
MC - No, encontramos lo que esperábamos encontrar. Una empresa que había sido manejada por Varig durante 10 años y que luego, tras la quiebra de Varig, el gobierno había asumido. Era una situación en la que escaseaban los recursos y la empresa trataba de hacer lo que podía con lo que tenía.
AG - Se encontraron con cuestiones puntuales que no correspondían a una empresa en competencia, a una empresa que pretende ser eficiente.
MC - Encontramos varias de esas cuestiones, y es algo que nos gusta encontrar porque es fácil de corregir. Ahí es donde podemos agregar valor rápidamente. Tú mencionaste que tenemos un plan de 100 días.
AG - Una especie de cronograma de medidas que van a tomar para reducir la base de costos, aumentar las ventas y transformar a Pluna en una empresa que dé ganancias. ¿Tuvieron que modificar mucho el plan una vez que profundizaron en el conocimiento?
MC - Cuando preparamos nuestro plan de negocios lo hicimos desde fuera, sin conocer a la empresa. Estos 120 días nos ayudaron para conocerla a fondo para poder interactuar con expertos de la industria y entender la empresa y la industria mucho mejor. Sobre esa base fuimos refinando nuestro plan de 100 días.
En toda reestructuración los primeros 100 días son los más importantes, ahí es que hay que lograr todo el cambio, porque es cuando se cuenta con la buena voluntad de la gente. Es como el período de luna de miel, hay que aprovecharlo el máximo, ahí se determina la filosofía de gerenciamiento que la empresa va a tener, es cuando se la puede impregnar de la cultura que le queremos dar.
AG - En febrero habían dicho que pretendían trabajar agresivamente para reducir costos. Todo un capítulo (aunque quizás no el más importante) es el de los funcionarios o empleados de Pluna. En febrero ustedes todavía no habían hablado con el sindicato. ¿La permanencia de la totalidad de la mano de obra en la empresa fue una de las variables al momento de la negociación con el Estado?
MC - No, la variable fue el crecimiento. Nuestra idea es hacer crecer Pluna, vamos a quintuplicar las ventas y a duplicar la cantidad de funcionarios.
AG - Pero los informes de la auditoría dicen que hoy Pluna, en la escala de funcionamiento actual, tiene un excedente de 300 funcionarios.
MC - Puede ser. Para medir eso se compara la cantidad de aviones por funcionarios, la cantidad de horas que vuelan los aviones por funcionarios, o los funcionarios por hora, o los funcionarios por ventas. Cuando hacemos la comparación con otras aerolíneas de la región nos da ese número. Pero el nuestro es un plan de crecimiento, van a ingresar aeronaves nuevas para las cuales se va a necesitar más gente. Tenemos que ver un plan de transición que nos permita reducir los costos en este momento y que esa gente pueda volver cuando ingresen las nuevas aeronaves.
AG - Va a haber una etapa, que usted denominaba de transición, en la cual va a haber que administrar el personal, va a haber un funcionamiento diferente del que se tenía hasta ahora.
MC - Sí, ahí se pueden tomar dos medidas: una es la del seguro de paro y la otra es la de reducción definitiva del número de empleados.
AG - Ninguno de los escenarios está descartado.
MC - O se pueden utilizar los dos. Pero no quiero poner el énfasis en eso, porque nuestro plan de 100 días cuenta con ocho instancias, ocho áreas en las cuales vamos a trabajar. La primera y más importante es el manejo del flujo de caja, tenemos que hacer proyecciones, entender cuál es nuestra situación de hoy y proyectar. Lo más complicado en el manejo de una aerolínea es el manejo del flujo de caja, ese es el negocio, y uno siempre tiene que tener suficiente “cash” en el banco para poder afrontar las caídas que pueda haber en la demanda de vuelos.
AG - Por ahí viene el aporte que hace Leadgate, 15 millones de dólares. ¿Eso es parte del flujo de caja que van a manejar durante esta primera parte de transición?
MC - Sí, son 15 millones más una línea de crédito de otros 10 millones. Pero yo me refería más que nada a la metodología que traemos para el manejo del flujo de caja, que es muy importante. Toda la organización tiene que ser consciente de que todas las decisiones que se tomen van a afectar el flujo de caja.
AG - Está asociado con el flujo de caja lo que tiene que ver con la cantidad de gente que está trabajando en la empresa. Por eso le preguntaba, porque uno lleva años observando lo que pasa y lo que ha pasado en Pluna, y tiene la sensación de que hay un sindicato fuerte como pocos. ¿Ven esto como un problema a la hora de lograr la optimización del flujo de caja?
MC - Esa es una de las variables, hay muchas otras que incluso tienen más peso en el flujo de caja. Pero si hablamos del sindicato, tenemos los mismos objetivos, el sindicato sabe que la empresa ha estado perdiendo plata, que la empresa tiene dificultades. Nuestra propuesta para ellos es: juntos creemos una empresa fuerte, una empresa que pueda crecer con recursos propios, no con préstamos o subsidios; creemos una empresa de la que tanto ustedes como nosotros estemos orgullosos. Los recursos humanos son muy importantes, estos cambios no se pueden hacer con un grupo reducido de gerentes, toda la empresa tiene que trabajar con el mismo objetivo. La magnitud de la reestructuración de esta empresa para ponerla donde queremos, como una empresa líder en Sudamérica tanto en seguridad, en eficiencia como en rentabilidad, es tan grande que requiere que los 700 funcionarios estén trabajando con el mismo objetivo.
AG - Suena bien, pero uno escucha que del lado del sindicato se piden garantías, se piden salvaguardas, se ha hablado incluso de una carta firmada en la cual se establezca un compromiso de que no se va a reducir la mano de obra. Y usted me está diciendo que ese escenario no está descartado. ¿Cómo ha sido el diálogo entre ustedes y el sindicato?
MC - Todavía no hemos tenido diálogo con el sindicato, eso va a empezar una vez que asumamos la gerencia. No hemos tenido diálogo porque todavía no estaba definido si se iba a concretar la transacción o no, y una vez que se concretó preferimos tener un acercamiento ya desde el gerenciamiento de la empresa.
***
AG - Hablemos a futuro. Según ha trascendido, este jueves van a presentar el plan de negocios de la empresa.
MC - Este jueves tenemos la inauguración oficial del nuevo local de Pluna, en el edificio histórico de la calle Colonia. Vamos a hacer una conferencia de prensa a la que vamos a invitar a autoridades nacionales y a clientes, básicamente para presentarnos y contar cuál es nuestro plan de futuro, nuestro plan de crecimiento.
AG - Justamente, a los uruguayos les interesa no solo escuchar la promesa de que van a tener una empresa eficiente, que va a funcionar, que nos va a conectar con el mundo, sino también cómo se va a hacer. Ustedes habían manejado para el plan de negocios a mediano plazo cuatro áreas de negocio principales. Hablaron de un verdadero puente aéreo, algo que entienden que hoy no existe; de crear una red que conecte las principales ciudades argentinas y brasileñas a través de Montevideo, con Montevideo operando como “hub”; usar a Montevideo como puerta de salida de pasajeros regionales con destino en Europa y Estados Unidos; y el negocio de carga. ¿Mantienen ese plan de negocios de cuatro patas o hay algún cambio?
MC - La cosa va a venir por ahí, eso nunca se puso en duda. Nuestra visión es que Uruguay no tiene una masa crítica de viajeros como para tener una aerolínea grande, entonces es importante traer pasajeros desde Argentina y desde Brasil. El “timing” es excelente con la construcción de la nueva terminal, porque con la que tenemos hoy no es posible hacer ese centro, ese “hub”, porque no podría manejar el volumen de pasajeros necesario.
Esos cuatro aspectos del plan de negocios están interrelacionados, uno trae pasajeros para el otro. El puente aéreo es muy importante, hoy no hay un buen servicio, tenemos que invertir mucho para mejorar eso, queremos que sea como tomar un ómnibus: uno va al aeropuerto, sube enseguida al avión, y si perdió uno sabe que a la media hora, a los 50 minutos, sale el próximo, tiene que ser algo muy fluido. Pero eso también nos va a permitir traer pasajeros desde el centro de la ciudad de Buenos Aires, desde Aeroparque, que vuelen a otras ciudades, ya sea de Brasil, de Estados Unidos o de Europa.
AG - Seguramente para cumplir con cualquiera de las cuatro patas de este plan de negocios se precisan aviones, y aparentemente el mercado está bastante complejo, ustedes han tenido alguna dificultad para acceder a los aviones que les gustaría tener. ¿Cómo vienen esas conversaciones con Bombardier en Canadá y Embraer en Brasil? ¿Para cuándo se puede hablar de incorporación de aviones?
MC - El mercado de aviones está muy difícil por el crecimiento que están teniendo todas las aerolíneas, hay una demanda de aviones muy alta. Hemos estado negociando con Embraer y Bombardier por aviones para nuestra flota regional, las negociaciones han sido difíciles, en la consideración de la compra hemos evaluado el precio y las fechas de entrega, eso es muy importante porque cuanto antes los tengamos antes podremos empezar a concretar el plan de negocios.
La buena noticia es que las negociaciones ya han concluido y ya hemos seleccionado a uno de los fabricantes, pero lo vamos a anunciar el jueves.
AG - Debe de ser de la región.
MC - No comento, el jueves vas a tener la noticia.
AG - Generalmente se utilizan estos lanzamientos para hacer anuncios que tengan algún impacto, algún efecto fuerte positivo sobre el público, sobre el mercado. ¿Podemos esperar alguna sorpresa?
MC - La sorpresa es esa: vengan y van a escuchar en qué aviones van a volar y a partir de cuándo, que también es muy importante.
AG - ¿Los aviones que seleccionaron son más cómodos que los anteriores?
MC - Vamos a incorporar aviones de última tecnología, los más modernos. O sea que la experiencia para el pasajero va a ser completamente diferente.
AG - ¿Qué capacidad van a tener esos aviones?
MC - Van a tener entre 86 y 106 plazas.
AG - ¿Cuándo va a llegar una primera partida para empezar a cumplir con el plan de negocios?
MC - Lo vamos a comentar el jueves.
AG - No me quiere decir cuándo porque si me lo dice voy a saber cuál es la empresa.
MC - Correcto, porque las fechas eran bastante diferentes.
AG - En los últimos meses la situación del mercado aeronáutico en general no ha sido sencilla y puntualmente en la región ha habido golpes fuertes, como la caída de Varig, la propia situación comprometida de Aerolíneas Argentinas, y al mismo tiempo hay una sensación general de caos surgida de los aeropuertos, de las denuncias a propósito del tema seguridad, una cantidad de señales negativas que definitivamente no invitan a viajar en avión. La sensación está bastante extendida en la población, hay esperas largas en los aeropuertos. Los motivos serán diferentes, tendrán que ver con las empresas o serán responsabilidad de las centrales aeroportuarias, la cuestión es que moverse en la región en avión está complicado. ¿Cómo incorporan esa variable al lanzamiento de una empresa nueva, como será la nueva era de Pluna?
MC - Comparto esa opinión de caos generalizado, que se ha debido a distintos factores, como la rotura de un radar en Argentina, los paros de los controladores aéreos, los problemas en Argentina y en Brasil sobre ese tema. Luego hemos tenido unos días de muchísima niebla que ha complicado muchísimo los vuelos. Se han dado muchas cosas pero son parte del desafío que uno tiene en esta industria, hay muchísimos factores externos que no solo tienen que ver con la misma empresa sino que son exógenos, son factores que tenemos que ir sobrellevando, gerenciando y manejando.
AG - ¿Hay algunos factores estructurales, más allá de factores puntuales como la niebla o un radar roto? ¿No le parece que hay un clima complicado, por ejemplo en el tema seguridad en la región?
MC - No, la seguridad no es un gran problema en la región. Es una coyuntura que se está dando ahora, que no tiene por qué mantenerse. Nos gusta empezar con grandes desafíos, así que no lo vemos como un inconveniente para el lanzamiento.
AG - Le traslado algunas preguntas que llegan desde la audiencia. Miguel, de Ciudad Vieja, pregunta si va a ser una aerolínea “low cost”.
MC - Es interesante la pregunta. Estamos en una tercera generación de aerolíneas, las primeras eran las estatales, grandes, con todos los servicios; luego vinieron las “low cost”; y hoy está emergiendo un tercer tipo, que es una combinación que aplica parte de la filosofía de trabajo de las “low cost”. Hay que ser muy conscientes, hay que cuidar mucho los costos, pero ofrecer un servicio completo.
AG - ¿Qué quiere decir un servicio completo?
MC - Servicio a bordo, por ejemplo, las “low cost” no lo tienen o venden a bordo. Las “low cost” no tienen acuerdos interlineales, uno no puede conectar con otras aerolíneas, lo cual es muy importante, llevamos nuestros pasajeros a Madrid y ahí tienen que poder conectar con otros vuelos a otros puntos de Europa, y lo mismo en Chile. Las aerolíneas “low cost” no tienen sistemas de reserva, uno entra al avión y se sienta donde puede. Donde estamos nosotros, en Sudamérica, es importante que el pasajero no cambie drásticamente la experiencia de vuelo que tiene, pero vamos a aplicar muchos de los mecanismos de las “low cost” para gerenciar el manejo de la aerolínea.
AG - Arturo dice: “Estimados, aparte de ser modernos, ¿va a haber lugar para las piernas? Cuanto más modernos los aviones, parece que fueran más chicos”.
MC - Como el costo de los aviones es tan alto, el costo del capital es alto, uno trata generalmente de poner la máxima cantidad de asientos para amortizar más rápidamente el costo. Pero en nuestro caso uno va a poder sentarse muy cómodamente, va a haber suficiente distancia entre los asientos para poder volar esas tres horas, que va a ser nuestro tiempo máximo de vuelo, muy cómodamente.
AG - Carlos, de Lagomar, pregunta: “¿Cuál va a ser el estatus de los funcionarios de Pluna? ¿A partir de este momento cambia el estatus de los empleados?”.
MC - Pluna es una sociedad de economía mixta, 23% del Estado y el resto en manos de privados. Los funcionarios van a trabajar como si fuera una empresa privada. Hay unos 80 funcionarios que tienen una licencia de Pluna Ente, cuando Varig compró Pluna se les otorgó esa licencia por la cual pueden volver al Estado. Eso vencía el 27 de junio y ha sido renovado por otro año, o sea que algunos de los empleados van a seguir teniendo esa licencia pero vamos a manejar el estatus de los funcionarios como en una empresa privada.
AG - Rosario, del Centro, pregunta: “¿Qué va a pasar con las millas que acumulé a través de Pluna en el servicio Smiles?”. Hay mucha gente que desde la caída del acuerdo entre Pluna y Varig quedó con millas acumuladas y nos las puede usar para nada, no tiene forma de apelar al servicio de ninguna empresa que salga desde Uruguay. ¿Hay algún plan para eso?
MC - Es una buena pregunta. Es un tema muy complicado, estamos negociando con la nueva Varig y con Gol para ver cómo administrar ese programa, pero la solución del problema no es fácil y no creo que tengamos una respuesta inminente para Rosario, va a llevar un poco de tiempo.
AG - ¿Pero va a haber alguna solución? ¿Le decimos que guarde la tarjeta con las millas?
MC - Sí, vamos a tratar de encontrar una solución lo más rápidamente posible para ese tema.
Nota relacionada:Se concretó el acuerdo en Pluna. Entrevista con Carlos Bouzas
------------Edición: Mauricio ErramuspeFotos: Guzmán Gordillo
pero incoporará algunos aspectos de ese modo de gestión. Además, adelantó que la negociación para comprar aviones terminó favorablemente.
ANDRÉS GIL:Finalmente, se firmó el demorado acuerdo entre el Estado uruguayo y Leadgate Investment; ahora Pluna se prepara para el decolaje…
(Audio)
“MATÍAS CAMPIANI:Nuestra visión es que Pluna sea la línea aérea más segura, eficiente y rentable de Sudamérica. Es un gran proyecto que tenemos aquí, estamos entrando realmente para crecer, para cambiar. Pluna no se va a reconocer entre lo que es hoy, lo que ha sido y lo que va a ser en el futuro”.
(Fin.)
AG - Así de esperanzado se lo podía escuchar a mediados de febrero de este año al empresario argentino Matías Campiani, socio principal del consorcio Leadgate Investment.
Cuatro meses más tarde, ya pasó el “due diligence”, ya conocen la empresa por dentro, y el acuerdo está firmado. Entonces, 45% del paquete accionario será de Leadgate, 30% de la Sociedad Aeronáutica Oriental, 23% del Estado uruguayo y 2% de los hermanos Carlos y Santiago Mesa.
¿Cuáles son sus expectativas a dos semanas de que –el 1º de julio– empiece a operar Pluna en su nueva era? Vamos a conversarlo con el empresario Matías Campiani, futuro gerente general de Pluna.
Campiani tiene 40 años, su principal y casi único antecedente en materia empresarial en nuestro país fue en la empresa Ecolat Uruguay SA (que surgiera de la compra y reestructuración de Parmalat Uruguay en el año 2005).
***
Campiani, usted se está desprendiendo del proyecto de Ecolat.
MATÍAS CAMPIANI:Correcto. Hemos vendido 50% al grupo económico Maldonado, que son socios de Fonterra y Nestlé en Venezuela, son dueños de la láctea más grande allí, y ellos tienen una opción para comprar el segundo 50%. En este momento están haciendo el gerenciamiento de la empresa.
AG - Usted ya no está más en términos operativos.
MC - Correcto.
AG - Ya lo conversamos en la entrevista que le realizara Emiliano Cotelo a mediados de febrero de este año (de la que extrajimos el audio que escuchamos al principio), pero vale la pena repasarlo. ¿Qué es y quiénes integran Leadgate Investment?
MC - Con respecto al audio que escuchamos antes quiero decir que ese optimismo sigue intacto y los planes siguen siendo los mismos.
Leadgate es una sociedad que está formada por tres socios, que son Arturo Álvarez Demalde, Sebastián Hirsch y Matías Campiani. Es una sociedad que comenzó en Alemania, en 2004, y empezamos viendo oportunidades de reestructuración de empresas en Europa. En cuanto a nuestra área de “expertise”, nos vemos como saneadores de empresas, entramos a empresas que tienen dificultades y hacemos su reestructuración.
AG - La composición del capital para el negocio de Pluna, ¿sigue siendo la misma que se anunciaba en febrero, con capitales uruguayos, alemanes y estadounidenses, o se agregaron nombres o varió la composición?
MC - Leadgate no es un fondo de inversión, utilizamos nuestros propios recursos y, de acuerdo con el negocio que estemos adquiriendo, invitamos a participar a socios estratégicos. En el caso de Pluna tenemos como socio estratégico a Raúl Rodríguez con su firma Sociedad Oriental de Aviación (SOA), y también hemos invitado a participar a inversores americanos que conocen o que son de la industria, entre ellos David Bonderman, que estaba adquiriendo Quantas y ahora está haciendo una oferta por Iberia y por Alitalia, y también el señor Bill Franckie, que es dueño de cuatro aerolíneas, Spirit en Estados Unidos, Wizz en Hungría, Air Asia en Singapur y otra cuarta en Rusia.
AG - Ellos participan como aportantes de capital, en materia de gestión no tienen injerencia.
MC - Tratamos de buscar lo que se llama “smart money”, capital inteligente. No es solamente capital lo que estamos buscando, por eso fuimos muy selectivos en cuanto a quienes invitábamos a participar en esta inversión. Ellos van a estar representados en el directorio de la empresa, y acordamos tener reuniones trimestrales en las que hablemos del negocio y podamos recibir sus aportes.
AG - Vayamos al acuerdo firmado con el Estado uruguayo, que vino demorado. ¿A qué se debieron las demoras?
MC - La demora fue de 15 días, el contrato original que firmamos el 12 de febrero preveía que el “due diligence” fuera de 60 días con opción a extenderlo por otros 60 días. Con esa extensión estábamos a mediados de junio, y por un tema de orden nos pareció mejor completar el mes, que coincidía con el cierre del año fiscal de Pluna, entonces al asumir el 1º de julio comenzaríamos un nuevo año fiscal, lo que facilitaría mucho la transición.
Originalmente habíamos planeado 60 días con extensión a otros 60. Esos 60 días no alcanzaron para hacer todo el trabajo de auditoría que queríamos, teníamos siete empresas internacionales participando con nosotros en la auditoría, teníamos expertos de mantenimiento, expertos de sistemas, expertos de planeamiento de flota, auditores, consultores y abogados. Y no era solo hacer el trabajo aquí en Uruguay, teníamos que ver todas las sucursales (Argentina, Chile, Paraguay, Brasil y España). Era un trabajo bastante complejo que en 60 días era imposible completar.
AG - Se ha dicho (de su parte y por parte del Estado uruguayo) que fue una negociación dura. ¿Dónde estaban los nudos de la negociación?
MC - Es cierto eso. Las dificultades venían con la valuación de algunos de los activos que estaban en el balance de Pluna. El gobierno estaba muy firme en cuánto era el monto que iba a aceptar de corrección de los balances, nosotros tratamos de argumentar que más allá de ese monto había otros ítems que había que ajustar.
AG - Para ustedes había activos sobrevaluados.
MC - Sí, pero como toda negociación es un tira y afloja, tuvimos que ceder en algunas cosas y las aceptamos como parte del valor de la empresa que estamos adquiriendo.
AG - Hablemos de los números, que es la parte más importante, por lo menos del acuerdo que se ha firmado hasta ahora. El punto de partida de la negociación era que había que llevar el patrimonio de Pluna, que era negativo, a un valor positivo de un millón de dólares. ¿Cómo se llega a esa cifra?
MC - ¿Cómo llegó el Estado a esa cifra?
AG - Claro, cómo se llegó en función de aportes, por un lado del Estado.
MC - Esa cifra es anterior a los aportes de Leadgate y de SAO.
AG - Para el ingreso de ustedes a la sociedad era necesario que el Estado pusiera números en verde en los balances de Pluna.
MC - Exacto.
AG - A esa cifra se llega con un aporte de 18 millones, según ha trascendido, por parte del Estado, una cifra un poco más alta que lo anunciado originalmente. Tengo entendido que parte del aumento tiene que ver con esto de lo que estábamos hablando recién, una diferencia en la valuación de los activos. ¿Cómo fue?
MC - Consistía en un inventario que no estaba allí, en activos que estaban sobrevaluados. Van a ser 5,9 millones de dólares, ese es el ajuste. El resto del monto que menciona (no tengo el número exacto, no lo sé) tiene que ver con las pérdidas acumuladas de la empresa.
Estuve leyendo la historia de Pluna. Empezó en 1936 y desde entonces se puede contar con los dedos de una mano (y sobran) la cantidad de años en los cuales no perdió plata. Pluna ha sido una historia de subvenciones y exenciones para poder seguir volando.
AG - No insista con eso, los uruguayos ya lo sabemos.
MC - Lo que es importante en estas discusiones es qué significa esta transacción, qué va a pasar a partir del 1º de julio. Los uruguayos van a tener que dejar de aportar plata a esta empresa como lo han estado haciendo todos los meses, Pluna ha tenido pérdidas de entre uno y tres millones de dólares por mes.
AG - Ponemos ahora 18 millones y nos olvidamos del problema.
MC - No son 18 millones, si miramos la historia de Pluna se han puesto más de 100 millones. Y eso iba a seguir. Proponemos hacernos cargo de eso y dar vuelta la empresa, nuestra idea es hacer rentable esta empresa que nunca ha dado ganancias.
AG - ¿Cómo queda integrado el Directorio a partir del 1º de julio?
MC - El Directorio va a contar con siete miembros, dos del Estado uruguayo, tres por los socios de Leadgate y los otros dos van a ser de los inversores.
AG - Los que usted mencionaba al principio.
MC - Uno de Bill Franckie y el otro de David Bonderman.
AG - Vayamos al trabajo de estos 120 días. Usted decía en febrero que el “know how de Leadgate es la reestructuración de empresas”, que eso es lo que han hecho en distintas partes del mundo, es lo que saben hacer. ¿En qué lugar de la escala de dificultad ubicaría el desafío que significa reestructurar una empresa como Pluna, ahora, con las cartas vistas, después de haber transitado el “due diligence”?
MC - Del 1 al 10, siendo 10 lo más difícil, estamos en 9,7.
AG - ¿Y lo sorprende ese 9,7? Una vez transitado este “due diligence”, ¿entienden que el panorama es un poco más complicado que lo que veían en febrero?
MC - Es una industria muy complicada, muy difícil. El gran inversor americano Warren Buffet decía que si él hubiese estado presente cuando los hermanos Wright inventaron el avión, los habría bajado, porque la industria ha perdido dinero. Si se agregan todas las ganancias y las pérdidas desde que comenzó hasta el día de hoy en todo el mundo, la industria como tal ha perdido dinero, no ha podido crear valor. Eso muestra la magnitud de complejidad que tiene.
Eso está agravado por el crecimiento de otras líneas aéreas en América del Sur, especialmente en Brasil, donde tenemos Gol y TAM, muy fuertes, está LAN, extremadamente fuerte, y están Taca y Copa. No estamos solos, no tenemos que ver únicamente a Pluna y Uruguay, tenemos que poner eso en el contexto de lo que está pasando en el resto de la región. Estamos peleando contra gigantes.
AG - Pero seguramente el punto de partida es ver con qué estamos peleando contra gigantes. Ahí importa mucho qué encontraron en Pluna. ¿Se llevaron sorpresas en cuanto a cómo se hacían las cosas en la empresa?
MC - No, encontramos lo que esperábamos encontrar. Una empresa que había sido manejada por Varig durante 10 años y que luego, tras la quiebra de Varig, el gobierno había asumido. Era una situación en la que escaseaban los recursos y la empresa trataba de hacer lo que podía con lo que tenía.
AG - Se encontraron con cuestiones puntuales que no correspondían a una empresa en competencia, a una empresa que pretende ser eficiente.
MC - Encontramos varias de esas cuestiones, y es algo que nos gusta encontrar porque es fácil de corregir. Ahí es donde podemos agregar valor rápidamente. Tú mencionaste que tenemos un plan de 100 días.
AG - Una especie de cronograma de medidas que van a tomar para reducir la base de costos, aumentar las ventas y transformar a Pluna en una empresa que dé ganancias. ¿Tuvieron que modificar mucho el plan una vez que profundizaron en el conocimiento?
MC - Cuando preparamos nuestro plan de negocios lo hicimos desde fuera, sin conocer a la empresa. Estos 120 días nos ayudaron para conocerla a fondo para poder interactuar con expertos de la industria y entender la empresa y la industria mucho mejor. Sobre esa base fuimos refinando nuestro plan de 100 días.
En toda reestructuración los primeros 100 días son los más importantes, ahí es que hay que lograr todo el cambio, porque es cuando se cuenta con la buena voluntad de la gente. Es como el período de luna de miel, hay que aprovecharlo el máximo, ahí se determina la filosofía de gerenciamiento que la empresa va a tener, es cuando se la puede impregnar de la cultura que le queremos dar.
AG - En febrero habían dicho que pretendían trabajar agresivamente para reducir costos. Todo un capítulo (aunque quizás no el más importante) es el de los funcionarios o empleados de Pluna. En febrero ustedes todavía no habían hablado con el sindicato. ¿La permanencia de la totalidad de la mano de obra en la empresa fue una de las variables al momento de la negociación con el Estado?
MC - No, la variable fue el crecimiento. Nuestra idea es hacer crecer Pluna, vamos a quintuplicar las ventas y a duplicar la cantidad de funcionarios.
AG - Pero los informes de la auditoría dicen que hoy Pluna, en la escala de funcionamiento actual, tiene un excedente de 300 funcionarios.
MC - Puede ser. Para medir eso se compara la cantidad de aviones por funcionarios, la cantidad de horas que vuelan los aviones por funcionarios, o los funcionarios por hora, o los funcionarios por ventas. Cuando hacemos la comparación con otras aerolíneas de la región nos da ese número. Pero el nuestro es un plan de crecimiento, van a ingresar aeronaves nuevas para las cuales se va a necesitar más gente. Tenemos que ver un plan de transición que nos permita reducir los costos en este momento y que esa gente pueda volver cuando ingresen las nuevas aeronaves.
AG - Va a haber una etapa, que usted denominaba de transición, en la cual va a haber que administrar el personal, va a haber un funcionamiento diferente del que se tenía hasta ahora.
MC - Sí, ahí se pueden tomar dos medidas: una es la del seguro de paro y la otra es la de reducción definitiva del número de empleados.
AG - Ninguno de los escenarios está descartado.
MC - O se pueden utilizar los dos. Pero no quiero poner el énfasis en eso, porque nuestro plan de 100 días cuenta con ocho instancias, ocho áreas en las cuales vamos a trabajar. La primera y más importante es el manejo del flujo de caja, tenemos que hacer proyecciones, entender cuál es nuestra situación de hoy y proyectar. Lo más complicado en el manejo de una aerolínea es el manejo del flujo de caja, ese es el negocio, y uno siempre tiene que tener suficiente “cash” en el banco para poder afrontar las caídas que pueda haber en la demanda de vuelos.
AG - Por ahí viene el aporte que hace Leadgate, 15 millones de dólares. ¿Eso es parte del flujo de caja que van a manejar durante esta primera parte de transición?
MC - Sí, son 15 millones más una línea de crédito de otros 10 millones. Pero yo me refería más que nada a la metodología que traemos para el manejo del flujo de caja, que es muy importante. Toda la organización tiene que ser consciente de que todas las decisiones que se tomen van a afectar el flujo de caja.
AG - Está asociado con el flujo de caja lo que tiene que ver con la cantidad de gente que está trabajando en la empresa. Por eso le preguntaba, porque uno lleva años observando lo que pasa y lo que ha pasado en Pluna, y tiene la sensación de que hay un sindicato fuerte como pocos. ¿Ven esto como un problema a la hora de lograr la optimización del flujo de caja?
MC - Esa es una de las variables, hay muchas otras que incluso tienen más peso en el flujo de caja. Pero si hablamos del sindicato, tenemos los mismos objetivos, el sindicato sabe que la empresa ha estado perdiendo plata, que la empresa tiene dificultades. Nuestra propuesta para ellos es: juntos creemos una empresa fuerte, una empresa que pueda crecer con recursos propios, no con préstamos o subsidios; creemos una empresa de la que tanto ustedes como nosotros estemos orgullosos. Los recursos humanos son muy importantes, estos cambios no se pueden hacer con un grupo reducido de gerentes, toda la empresa tiene que trabajar con el mismo objetivo. La magnitud de la reestructuración de esta empresa para ponerla donde queremos, como una empresa líder en Sudamérica tanto en seguridad, en eficiencia como en rentabilidad, es tan grande que requiere que los 700 funcionarios estén trabajando con el mismo objetivo.
AG - Suena bien, pero uno escucha que del lado del sindicato se piden garantías, se piden salvaguardas, se ha hablado incluso de una carta firmada en la cual se establezca un compromiso de que no se va a reducir la mano de obra. Y usted me está diciendo que ese escenario no está descartado. ¿Cómo ha sido el diálogo entre ustedes y el sindicato?
MC - Todavía no hemos tenido diálogo con el sindicato, eso va a empezar una vez que asumamos la gerencia. No hemos tenido diálogo porque todavía no estaba definido si se iba a concretar la transacción o no, y una vez que se concretó preferimos tener un acercamiento ya desde el gerenciamiento de la empresa.
***
AG - Hablemos a futuro. Según ha trascendido, este jueves van a presentar el plan de negocios de la empresa.
MC - Este jueves tenemos la inauguración oficial del nuevo local de Pluna, en el edificio histórico de la calle Colonia. Vamos a hacer una conferencia de prensa a la que vamos a invitar a autoridades nacionales y a clientes, básicamente para presentarnos y contar cuál es nuestro plan de futuro, nuestro plan de crecimiento.
AG - Justamente, a los uruguayos les interesa no solo escuchar la promesa de que van a tener una empresa eficiente, que va a funcionar, que nos va a conectar con el mundo, sino también cómo se va a hacer. Ustedes habían manejado para el plan de negocios a mediano plazo cuatro áreas de negocio principales. Hablaron de un verdadero puente aéreo, algo que entienden que hoy no existe; de crear una red que conecte las principales ciudades argentinas y brasileñas a través de Montevideo, con Montevideo operando como “hub”; usar a Montevideo como puerta de salida de pasajeros regionales con destino en Europa y Estados Unidos; y el negocio de carga. ¿Mantienen ese plan de negocios de cuatro patas o hay algún cambio?
MC - La cosa va a venir por ahí, eso nunca se puso en duda. Nuestra visión es que Uruguay no tiene una masa crítica de viajeros como para tener una aerolínea grande, entonces es importante traer pasajeros desde Argentina y desde Brasil. El “timing” es excelente con la construcción de la nueva terminal, porque con la que tenemos hoy no es posible hacer ese centro, ese “hub”, porque no podría manejar el volumen de pasajeros necesario.
Esos cuatro aspectos del plan de negocios están interrelacionados, uno trae pasajeros para el otro. El puente aéreo es muy importante, hoy no hay un buen servicio, tenemos que invertir mucho para mejorar eso, queremos que sea como tomar un ómnibus: uno va al aeropuerto, sube enseguida al avión, y si perdió uno sabe que a la media hora, a los 50 minutos, sale el próximo, tiene que ser algo muy fluido. Pero eso también nos va a permitir traer pasajeros desde el centro de la ciudad de Buenos Aires, desde Aeroparque, que vuelen a otras ciudades, ya sea de Brasil, de Estados Unidos o de Europa.
AG - Seguramente para cumplir con cualquiera de las cuatro patas de este plan de negocios se precisan aviones, y aparentemente el mercado está bastante complejo, ustedes han tenido alguna dificultad para acceder a los aviones que les gustaría tener. ¿Cómo vienen esas conversaciones con Bombardier en Canadá y Embraer en Brasil? ¿Para cuándo se puede hablar de incorporación de aviones?
MC - El mercado de aviones está muy difícil por el crecimiento que están teniendo todas las aerolíneas, hay una demanda de aviones muy alta. Hemos estado negociando con Embraer y Bombardier por aviones para nuestra flota regional, las negociaciones han sido difíciles, en la consideración de la compra hemos evaluado el precio y las fechas de entrega, eso es muy importante porque cuanto antes los tengamos antes podremos empezar a concretar el plan de negocios.
La buena noticia es que las negociaciones ya han concluido y ya hemos seleccionado a uno de los fabricantes, pero lo vamos a anunciar el jueves.
AG - Debe de ser de la región.
MC - No comento, el jueves vas a tener la noticia.
AG - Generalmente se utilizan estos lanzamientos para hacer anuncios que tengan algún impacto, algún efecto fuerte positivo sobre el público, sobre el mercado. ¿Podemos esperar alguna sorpresa?
MC - La sorpresa es esa: vengan y van a escuchar en qué aviones van a volar y a partir de cuándo, que también es muy importante.
AG - ¿Los aviones que seleccionaron son más cómodos que los anteriores?
MC - Vamos a incorporar aviones de última tecnología, los más modernos. O sea que la experiencia para el pasajero va a ser completamente diferente.
AG - ¿Qué capacidad van a tener esos aviones?
MC - Van a tener entre 86 y 106 plazas.
AG - ¿Cuándo va a llegar una primera partida para empezar a cumplir con el plan de negocios?
MC - Lo vamos a comentar el jueves.
AG - No me quiere decir cuándo porque si me lo dice voy a saber cuál es la empresa.
MC - Correcto, porque las fechas eran bastante diferentes.
AG - En los últimos meses la situación del mercado aeronáutico en general no ha sido sencilla y puntualmente en la región ha habido golpes fuertes, como la caída de Varig, la propia situación comprometida de Aerolíneas Argentinas, y al mismo tiempo hay una sensación general de caos surgida de los aeropuertos, de las denuncias a propósito del tema seguridad, una cantidad de señales negativas que definitivamente no invitan a viajar en avión. La sensación está bastante extendida en la población, hay esperas largas en los aeropuertos. Los motivos serán diferentes, tendrán que ver con las empresas o serán responsabilidad de las centrales aeroportuarias, la cuestión es que moverse en la región en avión está complicado. ¿Cómo incorporan esa variable al lanzamiento de una empresa nueva, como será la nueva era de Pluna?
MC - Comparto esa opinión de caos generalizado, que se ha debido a distintos factores, como la rotura de un radar en Argentina, los paros de los controladores aéreos, los problemas en Argentina y en Brasil sobre ese tema. Luego hemos tenido unos días de muchísima niebla que ha complicado muchísimo los vuelos. Se han dado muchas cosas pero son parte del desafío que uno tiene en esta industria, hay muchísimos factores externos que no solo tienen que ver con la misma empresa sino que son exógenos, son factores que tenemos que ir sobrellevando, gerenciando y manejando.
AG - ¿Hay algunos factores estructurales, más allá de factores puntuales como la niebla o un radar roto? ¿No le parece que hay un clima complicado, por ejemplo en el tema seguridad en la región?
MC - No, la seguridad no es un gran problema en la región. Es una coyuntura que se está dando ahora, que no tiene por qué mantenerse. Nos gusta empezar con grandes desafíos, así que no lo vemos como un inconveniente para el lanzamiento.
AG - Le traslado algunas preguntas que llegan desde la audiencia. Miguel, de Ciudad Vieja, pregunta si va a ser una aerolínea “low cost”.
MC - Es interesante la pregunta. Estamos en una tercera generación de aerolíneas, las primeras eran las estatales, grandes, con todos los servicios; luego vinieron las “low cost”; y hoy está emergiendo un tercer tipo, que es una combinación que aplica parte de la filosofía de trabajo de las “low cost”. Hay que ser muy conscientes, hay que cuidar mucho los costos, pero ofrecer un servicio completo.
AG - ¿Qué quiere decir un servicio completo?
MC - Servicio a bordo, por ejemplo, las “low cost” no lo tienen o venden a bordo. Las “low cost” no tienen acuerdos interlineales, uno no puede conectar con otras aerolíneas, lo cual es muy importante, llevamos nuestros pasajeros a Madrid y ahí tienen que poder conectar con otros vuelos a otros puntos de Europa, y lo mismo en Chile. Las aerolíneas “low cost” no tienen sistemas de reserva, uno entra al avión y se sienta donde puede. Donde estamos nosotros, en Sudamérica, es importante que el pasajero no cambie drásticamente la experiencia de vuelo que tiene, pero vamos a aplicar muchos de los mecanismos de las “low cost” para gerenciar el manejo de la aerolínea.
AG - Arturo dice: “Estimados, aparte de ser modernos, ¿va a haber lugar para las piernas? Cuanto más modernos los aviones, parece que fueran más chicos”.
MC - Como el costo de los aviones es tan alto, el costo del capital es alto, uno trata generalmente de poner la máxima cantidad de asientos para amortizar más rápidamente el costo. Pero en nuestro caso uno va a poder sentarse muy cómodamente, va a haber suficiente distancia entre los asientos para poder volar esas tres horas, que va a ser nuestro tiempo máximo de vuelo, muy cómodamente.
AG - Carlos, de Lagomar, pregunta: “¿Cuál va a ser el estatus de los funcionarios de Pluna? ¿A partir de este momento cambia el estatus de los empleados?”.
MC - Pluna es una sociedad de economía mixta, 23% del Estado y el resto en manos de privados. Los funcionarios van a trabajar como si fuera una empresa privada. Hay unos 80 funcionarios que tienen una licencia de Pluna Ente, cuando Varig compró Pluna se les otorgó esa licencia por la cual pueden volver al Estado. Eso vencía el 27 de junio y ha sido renovado por otro año, o sea que algunos de los empleados van a seguir teniendo esa licencia pero vamos a manejar el estatus de los funcionarios como en una empresa privada.
AG - Rosario, del Centro, pregunta: “¿Qué va a pasar con las millas que acumulé a través de Pluna en el servicio Smiles?”. Hay mucha gente que desde la caída del acuerdo entre Pluna y Varig quedó con millas acumuladas y nos las puede usar para nada, no tiene forma de apelar al servicio de ninguna empresa que salga desde Uruguay. ¿Hay algún plan para eso?
MC - Es una buena pregunta. Es un tema muy complicado, estamos negociando con la nueva Varig y con Gol para ver cómo administrar ese programa, pero la solución del problema no es fácil y no creo que tengamos una respuesta inminente para Rosario, va a llevar un poco de tiempo.
AG - ¿Pero va a haber alguna solución? ¿Le decimos que guarde la tarjeta con las millas?
MC - Sí, vamos a tratar de encontrar una solución lo más rápidamente posible para ese tema.
Nota relacionada:Se concretó el acuerdo en Pluna. Entrevista con Carlos Bouzas
------------Edición: Mauricio ErramuspeFotos: Guzmán Gordillo
jueves, 24 de mayo de 2007
CREDIT SUISSE, TEXAS PACIFIC GROUP, IBERIA
http://www.abc.es/hemeroteca/historico-24-05-2007/abc/Economia/credit-suisse-ultima-una-segunda-oferta-por-iberia-a-instancias-de-caja-madrid_1633291122709.html
Credit Suisse ultima una segunda oferta por Iberia a instancias de Caja Madrid
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Credit Suisse ultima una segunda oferta por Iberia a instancias de Caja Madrid MADRID. 24-5-2007 07:40:56
Caja Madrid, socio de Iberia con el 10% del capital, ha encargado al banco de negocios Credit Suisse que coordine la búsqueda de nuevos potenciales inversores interesados en adquirir la aerolínea, según informan fuentes solventes. La entidad financiera pretende de esta forma ampliar el espectro de grupos competidores para elevar el precio final de la oferta ganadora.
Hasta la fecha y oficialmente sólo existe un consorcio interesado en acceder a la información corporativa, contable, fiscal y legal de Iberia, que se encuentra integrado por British Airways, Texas Pacific Group (TPG), Vista Capital, Inversiones Ibersuizas y Quercus Equity. A efectos de oficializar sus intenciones, ayer trasladaron una carta al presidente de la aerolínea, Fernando Conte, detallando la composición del grupo y garantizando la españolidad de la mayoría del capital.
El consejo de administración de la compañía se reúne hoy precisamente para abordar, previsiblemente y entre otros temas, si accede a abrir sus puertas contables a este grupo de empresas. Rumores no confirmados apuntan a la existencia de cierto malestar entre los componentes del núcleo estable de Iberia por el precio orientativo facilitado en marzo por TPG, dispuesto entonces a pagar 3,6 euros por título.
Además de obtener un mejor precio, Caja Madrid persigue hacer valer su derecho de tanteo que, al igual que sucede con British Airawys, puede ejercer en caso de que los socios opten por desprenderse de sus participaciones.
Distintas posturas
Las fuentes citadas precisan que mientras la entidad financiera que preside Miguel Blesa ha colocado encima de su participación el cartel de «se vende», no sucede lo mismo con El Corte Inglés, que estaría dispuesto a seguir formando parte de la «nueva Iberia». El BBVA, con el 7,3% de la aerolínea y enfrentado a British Airways, es otro de los socios dispuestos a dar carpetazo a su aventura aeronáutica, aunque su división de «private equity» sigue atenta a obtener cualquier beneficio que se presente en la operación.
Credit Suisse no tendrá muchas dificultades para aglutinar a un nuevo grupo de socios inversores que, tal y como ha exigido Iberia, deberá incluir a una compañía aérea entre sus miembros. Y es que distintas compañías de capital se han quedado fuera del consorcio que lideran Bristish Airways y TPG por falta literal de espacio. Este es el caso de Apax Partners, el fondo británico de capital riesgo, que al término del reparto asumía un minúsculo papel inversor, cercano a los 80 millones de euros, una cantidad rídicula para el tamaño de las operaciones que está acostumbrado a cerrar. Entre los posibles interesados figuran Gala Capital, Torreal o Hemisferio.
Buscando una aerolínea
Sobre la necesaria presencia de una aerolínea que juege el papel de socio industrial hay pocas alternativas donde elegir. La primera opción tendría color español (Air Europa) o europeo (Lufthansa). De hecho, la aerolínea alemana sigue interesada en adquirir Iberia, pero a un precio más razonable del que se viene barajando para no perjudicar su «rating». Algunos analistas coinciden en esta apreciación al señalar que mientras el PER de Iberia es del 18%, el de Air France alcanza el 12% y el de Lufthasa el 10%. La germana, además, aceptaría inicialmente la presencia de socios españoles para renegociar los derechos de vuelo. Porque su objetivo final, según fuentes solventes, pasaría por convertirse en el único accionista de Iberia.
Credit Suisse ultima una segunda oferta por Iberia a instancias de Caja Madrid
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Credit Suisse ultima una segunda oferta por Iberia a instancias de Caja Madrid MADRID. 24-5-2007 07:40:56
Caja Madrid, socio de Iberia con el 10% del capital, ha encargado al banco de negocios Credit Suisse que coordine la búsqueda de nuevos potenciales inversores interesados en adquirir la aerolínea, según informan fuentes solventes. La entidad financiera pretende de esta forma ampliar el espectro de grupos competidores para elevar el precio final de la oferta ganadora.
Hasta la fecha y oficialmente sólo existe un consorcio interesado en acceder a la información corporativa, contable, fiscal y legal de Iberia, que se encuentra integrado por British Airways, Texas Pacific Group (TPG), Vista Capital, Inversiones Ibersuizas y Quercus Equity. A efectos de oficializar sus intenciones, ayer trasladaron una carta al presidente de la aerolínea, Fernando Conte, detallando la composición del grupo y garantizando la españolidad de la mayoría del capital.
El consejo de administración de la compañía se reúne hoy precisamente para abordar, previsiblemente y entre otros temas, si accede a abrir sus puertas contables a este grupo de empresas. Rumores no confirmados apuntan a la existencia de cierto malestar entre los componentes del núcleo estable de Iberia por el precio orientativo facilitado en marzo por TPG, dispuesto entonces a pagar 3,6 euros por título.
Además de obtener un mejor precio, Caja Madrid persigue hacer valer su derecho de tanteo que, al igual que sucede con British Airawys, puede ejercer en caso de que los socios opten por desprenderse de sus participaciones.
Distintas posturas
Las fuentes citadas precisan que mientras la entidad financiera que preside Miguel Blesa ha colocado encima de su participación el cartel de «se vende», no sucede lo mismo con El Corte Inglés, que estaría dispuesto a seguir formando parte de la «nueva Iberia». El BBVA, con el 7,3% de la aerolínea y enfrentado a British Airways, es otro de los socios dispuestos a dar carpetazo a su aventura aeronáutica, aunque su división de «private equity» sigue atenta a obtener cualquier beneficio que se presente en la operación.
Credit Suisse no tendrá muchas dificultades para aglutinar a un nuevo grupo de socios inversores que, tal y como ha exigido Iberia, deberá incluir a una compañía aérea entre sus miembros. Y es que distintas compañías de capital se han quedado fuera del consorcio que lideran Bristish Airways y TPG por falta literal de espacio. Este es el caso de Apax Partners, el fondo británico de capital riesgo, que al término del reparto asumía un minúsculo papel inversor, cercano a los 80 millones de euros, una cantidad rídicula para el tamaño de las operaciones que está acostumbrado a cerrar. Entre los posibles interesados figuran Gala Capital, Torreal o Hemisferio.
Buscando una aerolínea
Sobre la necesaria presencia de una aerolínea que juege el papel de socio industrial hay pocas alternativas donde elegir. La primera opción tendría color español (Air Europa) o europeo (Lufthansa). De hecho, la aerolínea alemana sigue interesada en adquirir Iberia, pero a un precio más razonable del que se viene barajando para no perjudicar su «rating». Algunos analistas coinciden en esta apreciación al señalar que mientras el PER de Iberia es del 18%, el de Air France alcanza el 12% y el de Lufthasa el 10%. La germana, además, aceptaría inicialmente la presencia de socios españoles para renegociar los derechos de vuelo. Porque su objetivo final, según fuentes solventes, pasaría por convertirse en el único accionista de Iberia.
LAS RELACIONES ENTRE EL DUEÑO DE PLUNA Y IBERIA
http://www.es.amadeus.com/es/documents/aco/spain/es/revista_savia/livingstone47.pdf
Iberia sueña con
British o Lufthansa
El núcleo estable de accionistas de Iberia
ha decidido deshacerse del capital de la aerolínea
española, aprovechando los máximos históricos
a los que cotizan sus títulos desde principios de
año. El excelente momento bursátil de la aerolínea,
disparado defi nitivamente desde que se diera en
febrero el pistoletazo de salida al proceso de venta,
se ha visto favorecido por el ciclo favorable por
el que atraviesa la industria aérea internacional,
por la moderación en la segunda mitad de 2006 de
los precios del carburante y por la buena acogida,
entre los analistas, de la ejecución del plan director
2006-2008, que supone una apuesta decidida por el
suculento mercado de los vuelos transatlánticos a
Latinoamérica, donde la compañía aérea no deja de
reforzar su liderazgo hegemónico por delante de Air
France-KLM.
Caja Madrid (9,63% del capital), BBVA (7,33%),
Logista (6,45%) y El Corte Inglés (2,89%), han
visto cómo, por fi n, los títulos de la compañía
aérea traspasaban el umbral de los 2,99 euros, el
precio por acción que acordaron abonar en el pacto
parasocial de sindicación de acciones, que precedió
a la salida a bolsa en 2001.
La decisión de abrir un nuevo ciclo empresarial
en Iberia ha cogido, sin embargo, desprevenido
al privilegiado signatario de aquel pacto de
accionistas, British Airways, que hace seis años
abonó 1,16 euros por acción para hacerse con el
9% del capital de la aerolínea española y que,
hace algo más de un año, sumó un 1% adicional
al adquirir la participación de American Airlines.
Durante estos seis años, nadie dudó de que British
Airways se convertiría, tarde o temprano, en la
futura propietaria de Iberia. Las inclinaciones de su
legendario ex consejero delegado, Rod Eddington,
y la puesta en marcha de la explotación conjunta
de rutas entre España y Reino Unido parecían
conducir, de forma inequívoca, hacia una fusión
aérea anglo-española, la opción natural de estas dos
empresas que se vería reforzada con la modélica
integración de Air France y KLM, tras su acuerdo
de fusión de 2003.
El nombramiento en 2005 de un menos visionario
Willy Walsh en sustitución de Rod Eddington
para el máximo puesto ejecutivo de British
Airways modifi có sustancialmente el escenario
imaginado. Centrada en la resolución de sus
problemas internos y en apuntalar su posición en
el aeropuerto de Londres-Heathrow de cara a la
apertura en 2008 de la Terminal 5, la británica
dio un vuelco a sus prioridades más urgentes e
inmediatas, entre las que dejó de fi gurar su alianza
estratégica con Iberia.
En este escenario tuvo lugar en febrero el acuerdo
del resto de accionistas de referencia de Iberia de
vender sus participaciones. No por casualidad, esta
decisión coincide con un acontecimiento histórico
que marca un antes y un después en los avatares
de la industria aérea, un sector anquilosado por
una trasnochada regulación internacional que se
remonta a la Convención de Chicago de 1944.
El acuerdo de cielos abiertos entre la Unión
Europea y Estados Unidos para liberalizar el
mercado aéreo de vuelos a ambos lados del
Atlántico entrará ofi cialmente en vigor en marzo
Los gestores de la compañía
apuestan por Lufthansa, al igual que
todos los sindicatos de la aerolínea
Livingstone
de 2008, pero sus primeras consecuencias en
forma de concentración de un sector desmembrado
empiezan a ser visibles tan sólo un mes después de
su formalización.
El pasado 26 de febrero, el consejo de
administración de Iberia dio a Fernando Conte,
presidente de la aerolínea, el mandato para buscar
nuevos inversores y para dirigir el cambio de rumbo
societario. Con esta medida, el órgano de gobierno
de la sociedad buscó compaginar tres objetivos: la
maximización de las plusvalías en el momento de la
desinversión, la búsqueda de la fórmula industrial
más idónea para el futuro de Iberia y el intento de
evitar opas hostiles, mucho más plausibles desde la
fi rma del acuerdo de cielos abiertos.
El primer inversor que presentó ofi cialmente su
candidatura, pidiendo acceso a los libros con una
oferta indicativa de 3,60 euros por acción (lo que
supone valorar la compañía en 4.310 millones
de euros), fue Texas Pacifi c Group (TPG), la
fi rma de capital riesgo norteamericana presidida
por el inclasifi cable David Bonderman, el gurú
fi nanciero de la aviación. Apasionado del rock y
estudioso del Islam, Bonderman es famoso por sus
históricas inversiones en Continental Airlines, West
Airlines, Tiger Airways y Ryanair. La venta en
1998 de Continental Airlines, con unas plusvalías
que superaron en 10 veces el precio de compra
abonado cinco años antes por la compañía aérea,
es considerada como una de las operaciones más
rentables de la historia.
Sin embargo, y a menos que consiga unirse
a una de las grandes aerolíneas europeas, TPG no
lo tiene nada fácil, como tampoco lo tiene Apax
Partners, otra fi rma de capital riesgo que, de la
mano de la aerolínea de vuelos privados Gestair,
se ha mostrado interesada en Iberia. Inmersa en
dos operaciones paralelas (la toma de control
de la australiana Qantas y el proceso de compra
de Alitalia), TPG no es la opción preferida por
los gestores de la compañía aérea española, más
inclinados hacia una integración con British
Airways o, sobre todo, con la alemana Lufthansa.
Fernando Conte y Enrique Dupuy (director general
fi nanciero de Iberia y el gran hombre en la sombra)
han convencido a sus accionistas españoles de la
idoneidad de integrar a Iberia, con un peso específi co
propio, en un grupo aéreo global. Una hipotética
(y claramente sinérgica) adquisición de Iberia por
parte de Lufthansa convertiría al grupo resultante en
un gigante aéreo con una facturación superior a los
25.000 millones de euros y una presencia aplastante
en todos los mercados internacionales.
Asesorada por Merrill Lynch en el proceso
y con un indisimulado interés por Iberia, Lufthansa
mira de reojo los contradictorios movimientos
de British Airways, la única competidora que le
podría arrebatar la novia española, al contar con
un derecho de tanteo sobre el 27% del capital en
manos de los accionistas de referencia. Además,
tras el informe encargado por British al banco suizo
UBS, la aerolínea inglesa ha empezado a buscar
socios para una posible opa sobre Iberia, aunque
tampoco descarta vender su participación. De
momento, ha consultado a varias fi rmas de capital
riesgo y ha desvelado que el consorcio que pujaría
por Iberia incluiría algún socio español.
Es posible que el proceso se les escape de las manos,
pero los gestores de Iberia apuestan por encauzarlo
hacia Lufthansa, al igual que todos los sindicatos de
la aerolínea, con el todopoderoso sindicato de pilotos
Sepla clamando por una fusión con la alemana. Con
una complementariedad de rutas que parece diseñada
a medida, Lufthansa reservaría para Iberia los
mercados del Atlántico Sur y de Europa Meridional,
fusionaría Germanwings con Clickair, integraría
la división de mantenimiento de la española en
Lufthansa Technics, reforzaría su posición en
Amadeus y, en un obvio movimiento de pinza,
rodearía por todos los fl ancos a Air France-KLM, su
gran rival europea.
Con el permiso de British Airways, y de los
estrechos lazos que mantiene aún con su socia
española, este es el sueño de los dirigentes de
Iberia, a la espera de que se disipen las dudas de
Lufthansa sobre el coste de la operación.
Aunque Pacifi c Group
fue el primer inversor en
hacer ofi cial su interés
por Iberia, la fi rma
norteamericana no lo
tiene nada fácil, a no
ser que consiga unirse
a alguna de las líneas
aéreas europeas
MAYO2007 _ SAVIA _ 7
Iberia sueña con
British o Lufthansa
El núcleo estable de accionistas de Iberia
ha decidido deshacerse del capital de la aerolínea
española, aprovechando los máximos históricos
a los que cotizan sus títulos desde principios de
año. El excelente momento bursátil de la aerolínea,
disparado defi nitivamente desde que se diera en
febrero el pistoletazo de salida al proceso de venta,
se ha visto favorecido por el ciclo favorable por
el que atraviesa la industria aérea internacional,
por la moderación en la segunda mitad de 2006 de
los precios del carburante y por la buena acogida,
entre los analistas, de la ejecución del plan director
2006-2008, que supone una apuesta decidida por el
suculento mercado de los vuelos transatlánticos a
Latinoamérica, donde la compañía aérea no deja de
reforzar su liderazgo hegemónico por delante de Air
France-KLM.
Caja Madrid (9,63% del capital), BBVA (7,33%),
Logista (6,45%) y El Corte Inglés (2,89%), han
visto cómo, por fi n, los títulos de la compañía
aérea traspasaban el umbral de los 2,99 euros, el
precio por acción que acordaron abonar en el pacto
parasocial de sindicación de acciones, que precedió
a la salida a bolsa en 2001.
La decisión de abrir un nuevo ciclo empresarial
en Iberia ha cogido, sin embargo, desprevenido
al privilegiado signatario de aquel pacto de
accionistas, British Airways, que hace seis años
abonó 1,16 euros por acción para hacerse con el
9% del capital de la aerolínea española y que,
hace algo más de un año, sumó un 1% adicional
al adquirir la participación de American Airlines.
Durante estos seis años, nadie dudó de que British
Airways se convertiría, tarde o temprano, en la
futura propietaria de Iberia. Las inclinaciones de su
legendario ex consejero delegado, Rod Eddington,
y la puesta en marcha de la explotación conjunta
de rutas entre España y Reino Unido parecían
conducir, de forma inequívoca, hacia una fusión
aérea anglo-española, la opción natural de estas dos
empresas que se vería reforzada con la modélica
integración de Air France y KLM, tras su acuerdo
de fusión de 2003.
El nombramiento en 2005 de un menos visionario
Willy Walsh en sustitución de Rod Eddington
para el máximo puesto ejecutivo de British
Airways modifi có sustancialmente el escenario
imaginado. Centrada en la resolución de sus
problemas internos y en apuntalar su posición en
el aeropuerto de Londres-Heathrow de cara a la
apertura en 2008 de la Terminal 5, la británica
dio un vuelco a sus prioridades más urgentes e
inmediatas, entre las que dejó de fi gurar su alianza
estratégica con Iberia.
En este escenario tuvo lugar en febrero el acuerdo
del resto de accionistas de referencia de Iberia de
vender sus participaciones. No por casualidad, esta
decisión coincide con un acontecimiento histórico
que marca un antes y un después en los avatares
de la industria aérea, un sector anquilosado por
una trasnochada regulación internacional que se
remonta a la Convención de Chicago de 1944.
El acuerdo de cielos abiertos entre la Unión
Europea y Estados Unidos para liberalizar el
mercado aéreo de vuelos a ambos lados del
Atlántico entrará ofi cialmente en vigor en marzo
Los gestores de la compañía
apuestan por Lufthansa, al igual que
todos los sindicatos de la aerolínea
Livingstone
de 2008, pero sus primeras consecuencias en
forma de concentración de un sector desmembrado
empiezan a ser visibles tan sólo un mes después de
su formalización.
El pasado 26 de febrero, el consejo de
administración de Iberia dio a Fernando Conte,
presidente de la aerolínea, el mandato para buscar
nuevos inversores y para dirigir el cambio de rumbo
societario. Con esta medida, el órgano de gobierno
de la sociedad buscó compaginar tres objetivos: la
maximización de las plusvalías en el momento de la
desinversión, la búsqueda de la fórmula industrial
más idónea para el futuro de Iberia y el intento de
evitar opas hostiles, mucho más plausibles desde la
fi rma del acuerdo de cielos abiertos.
El primer inversor que presentó ofi cialmente su
candidatura, pidiendo acceso a los libros con una
oferta indicativa de 3,60 euros por acción (lo que
supone valorar la compañía en 4.310 millones
de euros), fue Texas Pacifi c Group (TPG), la
fi rma de capital riesgo norteamericana presidida
por el inclasifi cable David Bonderman, el gurú
fi nanciero de la aviación. Apasionado del rock y
estudioso del Islam, Bonderman es famoso por sus
históricas inversiones en Continental Airlines, West
Airlines, Tiger Airways y Ryanair. La venta en
1998 de Continental Airlines, con unas plusvalías
que superaron en 10 veces el precio de compra
abonado cinco años antes por la compañía aérea,
es considerada como una de las operaciones más
rentables de la historia.
Sin embargo, y a menos que consiga unirse
a una de las grandes aerolíneas europeas, TPG no
lo tiene nada fácil, como tampoco lo tiene Apax
Partners, otra fi rma de capital riesgo que, de la
mano de la aerolínea de vuelos privados Gestair,
se ha mostrado interesada en Iberia. Inmersa en
dos operaciones paralelas (la toma de control
de la australiana Qantas y el proceso de compra
de Alitalia), TPG no es la opción preferida por
los gestores de la compañía aérea española, más
inclinados hacia una integración con British
Airways o, sobre todo, con la alemana Lufthansa.
Fernando Conte y Enrique Dupuy (director general
fi nanciero de Iberia y el gran hombre en la sombra)
han convencido a sus accionistas españoles de la
idoneidad de integrar a Iberia, con un peso específi co
propio, en un grupo aéreo global. Una hipotética
(y claramente sinérgica) adquisición de Iberia por
parte de Lufthansa convertiría al grupo resultante en
un gigante aéreo con una facturación superior a los
25.000 millones de euros y una presencia aplastante
en todos los mercados internacionales.
Asesorada por Merrill Lynch en el proceso
y con un indisimulado interés por Iberia, Lufthansa
mira de reojo los contradictorios movimientos
de British Airways, la única competidora que le
podría arrebatar la novia española, al contar con
un derecho de tanteo sobre el 27% del capital en
manos de los accionistas de referencia. Además,
tras el informe encargado por British al banco suizo
UBS, la aerolínea inglesa ha empezado a buscar
socios para una posible opa sobre Iberia, aunque
tampoco descarta vender su participación. De
momento, ha consultado a varias fi rmas de capital
riesgo y ha desvelado que el consorcio que pujaría
por Iberia incluiría algún socio español.
Es posible que el proceso se les escape de las manos,
pero los gestores de Iberia apuestan por encauzarlo
hacia Lufthansa, al igual que todos los sindicatos de
la aerolínea, con el todopoderoso sindicato de pilotos
Sepla clamando por una fusión con la alemana. Con
una complementariedad de rutas que parece diseñada
a medida, Lufthansa reservaría para Iberia los
mercados del Atlántico Sur y de Europa Meridional,
fusionaría Germanwings con Clickair, integraría
la división de mantenimiento de la española en
Lufthansa Technics, reforzaría su posición en
Amadeus y, en un obvio movimiento de pinza,
rodearía por todos los fl ancos a Air France-KLM, su
gran rival europea.
Con el permiso de British Airways, y de los
estrechos lazos que mantiene aún con su socia
española, este es el sueño de los dirigentes de
Iberia, a la espera de que se disipen las dudas de
Lufthansa sobre el coste de la operación.
Aunque Pacifi c Group
fue el primer inversor en
hacer ofi cial su interés
por Iberia, la fi rma
norteamericana no lo
tiene nada fácil, a no
ser que consiga unirse
a alguna de las líneas
aéreas europeas
MAYO2007 _ SAVIA _ 7
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