LOS HIRSCH Y BUNGE Y BORN

Alimentos la apuesta de Bunge y Born


ByB cambió drásticamente su perfil desde 1992 y abandonó una gran diversificación para concentrar sus recursos en Molinos Río de la Plata la insignia del grupo.

Noticias de Economía: anterior siguiente Domingo 21 de abril de 1996 Publicado en edición impresa

Nieto de Alfredo Hirsch el hombre que multiplicó la fortuna de Eduardo Bunge y Jorge Born mientras éstos estaban varados en Europa por la Primera Guerra Mundial Octavio Caraballo es hoy sin duda la figura fuerte del grupo Bunge y Born. Y su sentencia es clara y al parecer definitiva: "Nuestra incursión en la política terminó en 1990".
Luego del paso por el gobierno de quienes habían sido los más altos ejecutivos de ByB (primero Miguel Roig; luego Néstor Rapanelli) un terremoto sacudió toda la estructura y la estrategia del holding hasta entonces impenetrable casi secreto.
Caraballo que se hizo cargo del timón de ByB en 1992 tras la retirada de Jorge Born III fue el responsable de imponer un viraje y de trazar una estrategia que hoy cambió por completo la cara del grupo y lo sacó de un pozo de deudas.
La incursión en la política le salió cara a Bunge y Born según las propias palabras de Caraballo. "El respaldo de nuestro grupo que gozaba de credibilidad en el mundo fue muy importante para un programa que no terminaba de convencer a la audiencia. Pero el costo que pagamos fue alto." Atados de pies y manos
Con un puro encendido a medias sereno pero sin disimular un dejo de amargura por esa época Caraballo recuerda: "Nuestras decisiones estaban paralizadas. Pasamos por la hiperinflación la recesión las privatizaciones y estábamos excluidos de un montón de cosas. No podíamos participar en nada porque nos exponíamos a que nos acusaran de aprovechar la cercanía con la conducción económica".
El día en que Caraballo asumió la presidencia de Bunge y Born SA sus empresas sumaban una deuda estructural de U$S 500 millones.
Contratada por el grupo la consultora internacional McKinsey trazó un plan estratégico que implicaba decisiones "muy drásticas" y la posterior incorporación -que Caraballo reivindica como una elección personal- de Angel Perversi como vicepresidente ejecutivo para precisamente ejecutar el ajuste.
Entre 1992 y diciembre de 1995 ByB vendió activos (empresas) por U$S 280 millones dentro de la decisión de especializarse en los negocios de alimentos y pinturas. Pero en una nueva vuelta de tuerca en los tres primeros meses de 1996 vendió por U$S 430 millones todo su negocio de pinturas en la Argentina Brasil y Uruguay y Petroquímica Río Tercero por otros 48 millones.
Puede haber más aún porque -palabra de Caraballo- "el día que aparezca alguien que nos pague por Atanor lo que creemos que esta compañía vale vamos a escuchar".
Y no es que a Atanor le vaya mal ya que factura cerca de U$S 170 millones por año y le deja al grupo una ganancia líquida de 12 millones. Pero esto revela cuán profunda es la determinación estratégica de ByB de concentrarse en los alimentos. El adiós a las pinturas
La inicial combinación de alimentos y pinturas debió cambiar por imperio del mercado. Alba había llegado a controlar el 40 por ciento de este negocio en la Argentina y casi amplió esa cuota con la oportunidad de comprar Colorín.
Pero Alba no absorbió a Colorín y ése fue un riesgo. "Vimos el balance y desistimos de la operación -recuerda Caraballo-. Entonces los venezolanos de Corimon compraron Colorín y empezamos una guerra de precios cada vez más fuerte hasta que la recesión encontró a todas las pinturerías con sus depósitos abarrotados. Teníamos que salir."
ByB ya no tiene pinturas. Luego de una compleja consolidación con Coral (Brasil) e Inca (Uruguay) como parte de Bunge Paints de Bunge International Alba fue vendida al gigante petroquímico británico Imperial Chemical Industries (ICI).
La recesión local sólo apuró una decisión que era inevitable. "Para estar en las pinturas hay que ser un jugador global tener tecnología e invertir mucho en investigación. Y Alba no tenía eso." Antes ByB había vendido empresas como la fábrica de envases Centenera la textil Grafa y Compañía Química la productora de artículos de limpieza. Las razones de un vuelco
Bunge y Born ya no es lo que era antes de 1992. En 1994 una porción del holding local fue comprada por Bunge International que tiene sede legal en Bermudas y que coordina los negocios de toda la descendencia de la primera sociedad Bunge formada en Bélgica en 1830.
En diciembre último los accionistas de ByB compraron el 20% de Bunge International cuya presidencia Caraballo va a ejercer desde esta semana con el alemán Ludwig Schmitt Rhaden como director ejecutivo hasta mayo de 1997 y a partir de entonces con el brasileño Oscar Bernardes. Salvador Carbó asumirá el mando en la ByB local.
Es mucho más que un intercambio de acciones. "La economía global -dice Caraballo- no deja mucho margen de acción a los grupos nacionales de economías emergentes. Con la apertura se terminó el modelo que nos había hecho crecer. Teníamos que cambiar y concentrarnos en lo que mejor sabemos hacer que son los alimentos y a la vez insertarnos en un esquema global." Eso es Bunge International cuyo rango de negocios va de U$S 9000 a U$S 13.000 millones anuales.
Rubén Correa
El gigante se adapta al mercado
Resultados: la estrategia de Bunge y Born se resume en el aumento de la facturación y en la consolidación de esta compañía.
Molinos Río de la Plata la empresa que se convirtió en la insignia de Bunge y Born fabrica el 7% de todas las marcas que se mueven en los supermercados de la Argentina. Y en esta compañía que sintetiza la elección estratégica de ByB por los alimentos se concentrarán de ahora en adelante todos los planes de inversión de ByB en el país.
Molinos resume la transformación del grupo. Octavio Caraballo que pasará de la presidencia de ByB a la de Bunge International repasa esos números.
En 1990 cuando todavía era un conglomerado de actividades diversas -pintura química petroquímica textiles metalurgia- ByB producía U$S 88.000 por cada empleado y hacia finales de 1995 con muchas menos empresas llegó a U$S 240.000 por empleado mientras que proyecta alcanzar los 280.000 dólares antes de que termine este año.
De 1992 a 1995 Molinos invirtió U$S 142 millones sin contar lo que le costó la compra de la marca de jugos Pindapoy la de elaborados de carnes Wilson y la distribuidora uruguaya Dardanel además de la creación de Molinos Chile.
En los planes de ByB hasta el 2002 o 2003 figuran inversiones por un total de U$S 500 millones entre el equipamiento en tecnología y sistemas para Molinos (U$S 150 millones) y nuevas adquisiciones de empresas o alianzas. Ganancias que atraen
Estas inversiones tienen como meta consolidar a Molinos -comandada por Jorge Castro Volpe ex Pepsi- como "el mejor productor y proveedor de alimentos y el de más bajo costo".
La mira no apunta sólo al consumo doméstico sino al Mercosur que -descuenta Caraballo- será ampliado con Chile primero y luego con Bolivia.
Con la inserción de ByB dentro del esquema de Bunge International más allá aún: sin contar a la Argentina y Brasil las ramas de este holding multinacional llegan a los Estados Unidos Europa Venezuela Colombia Australia Singapur e Indonesia.
Si bien Molinos aún destina la mayor parte de su producción al mercado interno el año último ya obtuvo el 30% de sus ingresos con las exportaciones. Y de estas ventas el 40% correspondieron a los productos de marca es decir con valor agregado.
El año último con ventas totales por U$S 1162 millones Molinos ganó U$S 50 3 millones una rentabilidad equivalente al 15 5% de su patrimonio neto y tres veces y media superior a la de 1992.
En plena transición hacia productos de mayor valor agregado Molinos -según datos de la evaluadora de riesgos Risk Annalysis- opera 15 fábricas con una capacidad anual combinada de procesamiento de 2 millones de toneladas de oleaginosas 700.000 toneladas de harina y pastas 35.000 de salsas y condimentos 8000 de premezclas para tortas 13.000 de pan rallado 27.000 de yerba mate 17.000 de arroz y 45.000 toneladas de derivados de la carne