RECIBIMOS Y PUBLICAMOS INTERESANTE
ESTUDIO DE VIABILIDAD DELA RUTA DE
PLUNA A MADRID AL MOMENTO DE SU CANCELACION.
QUEDAN EN EVIDENCIA LAS VERDADERAS INTENCIONES
Y EL CORPORATIVISMO EXISTENTE EN EL GRUPO
LEADGATE.
VIABILIDAD RUTA MONTEVIDEO MADRID
ANTECEDENTES: PLUNA / IBERIA
SITUACION PRECEDENTE
Después del la crisis del 2001 se produce un claro aumento de la emigración hacia España.
Cuando el negocio de la aviación comercial bajó en todo el mundo por los atentados del 11 se setiembre del mismo año, la demanda es la ruta a Madrid creció exponencialmente por la emigración de unos 60 mil Uruguayos, la gran mayoría de estos Uruguayos y algunos Argentinos en el mismo contexto ya radicados en España comenzaron a demandar con mayor frecuencia los servicios de Pluna.
Los pasajes comenzaron a subir considerablemente por la suba del petróleo pero la demanda continuó en aumento ya que poco tiene que ver la suba de los pasajes con el emigrante cautivo que tiene la necesidad de visitar a sus seres queridos.
Los aproximadamente 100.000 Uruguayos que se afianzan económicamente en España en el correr de estos años comienzan a constituir los principales clientes de Pluna para regresar de visita al Uruguay, otros tantos en menor medida los constituyen los familiares de los emigrantes que los visitan a España.
Iberia no es ajena a esta realidad y tras estudios de mercado previos comienza con 3 frecuencias sus vuelos directos a Montevideo en el 2004 y aumenta hasta 5 actuales por la demanda continua volando con ocupación superior al 90 % , según el informe anual del 2007 de Iberia, las frecuencias a San Pablo y Montevideo son las de mayor aumento y se debió cambiar de equipo habitualmente a un Airbus 340-600 de plazas para atender la natural demanda, también subraya que este tráfico fue el de mayor crecimiento en los AKO o asientos por kilómetro ofrecidos.
http://www.touristikpresse.net/news/11941/IBERIA-VUELVE-A-LOGRAR-RECORD-DE-OCUPACI-N-EN-2007.html
http://www.hosteltur.com/noticias/22733_ruta-madrid-montevideo-cuenta-82-ocupacion.html
Después del la crisis del 2001 se produce un claro aumento de la emigración hacia España.
Cuando el negocio de la aviación comercial bajó en todo el mundo por los atentados del 11 se setiembre del mismo año, la demanda es la ruta a Madrid creció exponencialmente por la emigración de unos 60 mil Uruguayos, la gran mayoría de estos Uruguayos y algunos Argentinos en el mismo contexto ya radicados en España comenzaron a demandar con mayor frecuencia los servicios de Pluna.
Los pasajes comenzaron a subir considerablemente por la suba del petróleo pero la demanda continuó en aumento ya que poco tiene que ver la suba de los pasajes con el emigrante cautivo que tiene la necesidad de visitar a sus seres queridos.
Los aproximadamente 100.000 Uruguayos que se afianzan económicamente en España en el correr de estos años comienzan a constituir los principales clientes de Pluna para regresar de visita al Uruguay, otros tantos en menor medida los constituyen los familiares de los emigrantes que los visitan a España.
Iberia no es ajena a esta realidad y tras estudios de mercado previos comienza con 3 frecuencias sus vuelos directos a Montevideo en el 2004 y aumenta hasta 5 actuales por la demanda continua volando con ocupación superior al 90 % , según el informe anual del 2007 de Iberia, las frecuencias a San Pablo y Montevideo son las de mayor aumento y se debió cambiar de equipo habitualmente a un Airbus 340-600 de plazas para atender la natural demanda, también subraya que este tráfico fue el de mayor crecimiento en los AKO o asientos por kilómetro ofrecidos.
http://www.touristikpresse.net/news/11941/IBERIA-VUELVE-A-LOGRAR-RECORD-DE-OCUPACI-N-EN-2007.html
http://www.hosteltur.com/noticias/22733_ruta-madrid-montevideo-cuenta-82-ocupacion.html
En el 2004 Iberia comienza su ruta con un 82% de ocupación en su primero mes.
En noviembre del 2006 la directora de Ventas Internacionales de Iberia para las tres Américas, Silvia Cairo, recalcó la excelente productividad de la sucursal Montevideo, oficina que opera con tarifas ajustadas al mercado.
Iberia evidentemente no aumenta frecuencias y equipo a Montevideo para perder, ya que es una compañía que posee una responsabilidad con sus accionistas entregando balances e informes de 176 páginas, cerrando el 2007 con 283 millones de Euros de ganancias, eso sí después del EBITDAR el cual constituye el balance después de las amortizaciones, al cual nos referiremos poesteriormente.
Campiani se excusa ante la prensa un escenario catastrófico en la aviación internacional en donde si bien existieron complicaciones en otros continentes, las peores crisis de la aviación según estadísticas de IATA, fue posterior al 2001 y esta en fase de recuperación.
En noviembre del 2006 la directora de Ventas Internacionales de Iberia para las tres Américas, Silvia Cairo, recalcó la excelente productividad de la sucursal Montevideo, oficina que opera con tarifas ajustadas al mercado.
Iberia evidentemente no aumenta frecuencias y equipo a Montevideo para perder, ya que es una compañía que posee una responsabilidad con sus accionistas entregando balances e informes de 176 páginas, cerrando el 2007 con 283 millones de Euros de ganancias, eso sí después del EBITDAR el cual constituye el balance después de las amortizaciones, al cual nos referiremos poesteriormente.
Campiani se excusa ante la prensa un escenario catastrófico en la aviación internacional en donde si bien existieron complicaciones en otros continentes, las peores crisis de la aviación según estadísticas de IATA, fue posterior al 2001 y esta en fase de recuperación.
 |
La aviación crece en Latinoamérica a un ritmo de un 5 % anual según este y otros
Informes GOL, TAM, COPA, TACA, LAN y otras continúan ampliando flotas y frecuencias.
http://209.85.165.104/search?q=cache:rgZ1k-DUxsoJ:www.aci.aero/aci/aciworld/file/Buenos%2520Aires%25202007/Speakers/WAGA2007_PRESENTATION_Carlos%2520Criado.pdf+crecimiento+aviacion+comercial+latinoamerica+2007&hl=es&ct=clnk&cd=15&gl=uy
http://www.turistampa.com/Boeing-Habla-del-Crecimiento-d.9523.0.html
12/07
La compañía de aviones Boeing prevé que las aerolíneas de América Latina necesitarán 1,730 aviones nuevos con un valor total de 120 mil millones de dólares en los próximos 20 años
El Sr. Matías Campiani comunico a la prensa que cuando Leadgate realiza su Plan de negocios en diciembre del 2006 el precio del petróleo estaba en 40 dólares, cuando mismo rondaba más de 60 dólares en un constante ascenso.
Matías Campiani y Arturo Alvarez Demalde , así como Ficus Capital son especialistas en análisis de riesgo y finanzas, no en gestión de Aerolíneas, pero parece ser que cuando se realizó el plan de negocios de Leadgate nadie evaluó las gráficas de la evolución del precio del petróleo la cual mantiene una tendencia sostenidamente ascendente en los últimos diez años después de los lamentables sucesos del 11 de septiembre del 2001 y sus posteriores conflictos.
El petróleo subió desde el 2004 a un ritmo de aproximadamente 20 dólares al año, lo cual se sigue manteniendo ya que a pesar de llegar a un pico especulativo transitorio de casi 140 dólares hoy se encuentra a la suba después de una caída radical pero aun no superando los U$ 60 el barril.
Estos datos son totalmente engañosos para la opinión pública ya que la variación del precio del JP1 que es lo que realmente incide en los números y no fue más de un más de un promedio de un 15 por ciento desde julio del 2007 a la fecha y según palabras de Campiani el combustible pasó a tener una incidencia en el presupuesto de Pluna de una 36% a un 43% o sea que en el peor de los casos estaríamos en un aumento real del combustible de un 19% y no de un 350% como pretende insinuar el Sr. Matías Campiani para justificar sus accionar.
Hoy el precio del JP1 es de U$ o,57 un 50% real del promedio de su precio del 2008, sin embargo los precios de las tarifas de Iberia ya monopólica en esta ruta no tuvieron prácticamente variación a la baja, cuando las demás rutas a Latinoamérica han bajado sustancialmente por la baja del crudo y la presión de la competencia.
Campiani aduce que los costos directos del vuelo a Madrid son 240.000 dólares lo cual puede acercarse a la realidad, sin embargo no se ajusta a la misma al decir públicamente que los pasajes se venden en 1.000 dólares ya que al momento de estas declaraciones un pasaje a Madrid en clase económica no baja de un promedio de 1800 dólares y uno de ejecutiva los 5.000, por lo cual si hacemos algunos cálculos obtenemos las siguientes cifras:
Costos directos Equipo B 763 al cierre de la ruta a Madrid:
Costo Combustible JP1 –U$ 1.15 lt
Promedio MVD/MAD/MVD - 160.000 lts a U$ 1.15 = U$ 184.000
Protección Vuelo/Handling U$ 43.000
Total costos directos U$ 43.000 + 184.000 = 227.000
----------------------------------------------------------------------
Costos directos actuales b763
Costo Combustible JP1 –U$ 0.57 lt
Promedio MVD/MAD/MVD - 160.000 lts a U$ o.57 U$ =U$ 91.200
Protección Vuelo/Handling U$ 43.000
Total costos directos actuales U$ 43.000 + 91.200= 134.200
COSTOS INDIRECTOS ESTIMATIVOS CON 1 EQUIPO B763
4 FRECUENCIAS SEMANALES
LEASING A 4 FRECUENCIAS SEMANALES: MVD/MAD/MVD u$ 32.000
MANTENIMIENTO: u$ 20.000
TRIPULACION: VIATICO /HOTEL: u$ 8.000
SERVICIO DE ABORDO u$ 10.00o
SALARIOS PERSONAL: u$ 8.000
VARIOS: 10.000
FACTURACION EQUIPO 763 ( -20% IBERIA)
EN BASE A PASAJE YC PROMEDIO u$ 1500/ PASAJE Y u$ 3.000
OCUPACION 100% - 217 PAX YC + 20 Y = u$ 385.500
EN BASE A PASAJE YC PROMEDIO u$ 1500/ PASAJE Y u$ 3.000
OCUPACION 100% - 217 PAX YC + 20 Y = u$ 385.500
En base a un 85 % de ocupación (menos que Iberia ) = U$ 327.675
Posibilidad de configurar el avión con 290 pasajeros en clase
económica, no se evaluó dicha posibilidad ni se invirtió en una
clase ejecutiva competitiva como se insinuó en un principio, conociendo la
Posibilidad de configurar el avión con 290 pasajeros en clase
económica, no se evaluó dicha posibilidad ni se invirtió en una
clase ejecutiva competitiva como se insinuó en un principio, conociendo la
Buena ocupación de Iberia en la misma.
1500 x 290 = u$ 435.000
1500 x 290 = u$ 435.000
+ u$ 20.000 CARGA EQ EXTRA, MULTAS Y REC, EQUIPAJE
EXTRA = u$ 455.000
Al 85% = u$ 386.750
COSTOS DIRECTOS + INDIRECTOS = 134.200 + 88.000 = 222.000
Al 85% = u$ 386.750
COSTOS DIRECTOS + INDIRECTOS = 134.200 + 88.000 = 222.000
BREAK EVEN ACTUAL DEL EQUIPO 763 1 EQUIPO
TARIFA (- 20% IBERIA )
222.000 X 100 / 455.000 = 48.79 %
RENTA ESTIMADA AL 85% DE OCUPACION
164.750 X VUELO X 208,5 VUELOS/AÑO = u$ 2.862.531 MES
COSTOS INDIRECTOS ESTIMATIVOS CON 2 EQUIPOS B763
FRECUENCIA DIARIA SEMANAL
Costos directos actuales b763
Costo Combustible JP1 –U$ 0.57 lt
Promedio MVD/MAD/MVD - 160.000 lts a U$ o.57 U$ =U$ 91.200
Protección Vuelo/Handling U$ 20.000
Total costos directos actuales U$ 20.000 + 91.200= 111.200
INCIDENCIA COSTOS INDIRECTOS ESTIMATIVOS
LEASING A 7 FRECUENCIAS SEMANALES: MVD/MAD/MVD
U$ 550.000 X 2 = u$ 1.100.000 X 12 /365=u$ 36.164
MANTENIMIENTO: u$ 20.000
TRIPULACION: VIATICO /HOTEL: u$ 8.000
SERVICIO DE ABORDO u$ 10.00o
SALARIOS PERSONAL: u$ 8.000
VARIOS: 10.000
COSTOS DIRECTOS + INDIRECTOS = 111.200 + 92.164=
=U$ 203.000
FACTURACION EQUIPO 763 ( -20% IBERIA)
EN BASE A PASAJE YC PROMEDIO u$ 1500/ PASAJE Y u$ 3.000
OCUPACION 100% - 217 PAX YC + 20 Y = u$ 385.500
En base a un 85 % de ocupación (menos que Iberia ) = U$ 327.675
Posibilidad de configurar el avión con 290 pasajeros en clase
económica, no se evaluó dicha posibilidad ni se invirtió en una
clase ejecutiva competitiva como se insinuó en un principio, conociendo la
EN BASE A PASAJE YC PROMEDIO u$ 1500/ PASAJE Y u$ 3.000
OCUPACION 100% - 217 PAX YC + 20 Y = u$ 385.500
En base a un 85 % de ocupación (menos que Iberia ) = U$ 327.675
Posibilidad de configurar el avión con 290 pasajeros en clase
económica, no se evaluó dicha posibilidad ni se invirtió en una
clase ejecutiva competitiva como se insinuó en un principio, conociendo la
Buena ocupación de Iberia en la misma.
1500 x 290 = u$ 435.000
1500 x 290 = u$ 435.000
+ u$ 20.000 CARGA EQ EXTRA, MULTAS Y REC, EQUIPAJE EXTRA = u$ 455.000
Al 85% = u$ 386.750
Al 85% = u$ 386.750
BREAK EVEN ACTUAL DEL EQUIPO 763 2 EQUIPOS
TARIFA (- 20% IBERIA )
203.000 X 100 / 455.000 = 44.6 %
RENTA ESTIMADA AL 85% DE OCUPACION
386.750 -203.000 = 183.750 X VUELO X 365/12=
RENTA MENSUAL $ 5.589.062
ESTIMATIVO COSTOS CON 2 EQUIPOS AIRBUS 343
CONSUMO X HORA = 9000 LTS/HR
PROMEDIO MVD/MAD/MVD = 24 HRS VUELO
CONSUMO = 216.000 LTS X u$ O.57 = u$ 123.120
FACTURACION
AL 100% DE LA CAPACIDAD
256 PAX YC X u$ 1500 = u$ 384.000
36 PAX Y u$ 3000 ( 20% - IBERIA ) = 108.000
384.000 + 108.000 = 492.000
32.000 kilos de carga a U$ 3.2x kilo (-20% Iberia )
=U$ 102.400+ U$ 20.000 equipaje extra/ multas y recargos/
Free shop a bordo= TOTAL 100% U$ 614.400
AL 85% = u$ 522.240
COSTOS DIRECTOS:
COMBUSTIBLE : u$ 123.000
HANDLING U$ 20.000
( Se eliminan costos de Protección al contar con 2 equipos )
COSTOS DIRECTOS: u$ 143.000
INCIDENCIA COSTOS INDIRECTOS ESTIMATIVOS
LEASING u$ 680.000 /MES
1 FRECUENCIA DIARIA CONTANDO CON 2 EQUIPOS
U$ 1360.000 /X 12 = 16.320.000 AÑO/730 VUELOS =22.356
COSTO LEASING MVD/MAD/MVD = 22.356 X 2=44.712
MANTENIMIENTO: u$ 20.000
TRIPULACION: VIATICO /HOTEL: u$ 8.000
SERVICIO DE ABORDO u$ 10.00o
SALARIOS PERSONAL: u$ 8.000
VARIOS: 10.000
TOTAL COSTOS DIRECTOS + INDIRECTOS = 143.000 + 88.000
= 231.000
CON UNA TARIFA ACTUAL YC u$ 1500 / Y u$ 3000/ CARGA u$ 3,2 X kilo ( -20% Iberia )
BREAK EVEN ACTUAL DEL EQUIPO AIRBUS 343 =
231.00 X 100 / 614.400= 37.5%
GANANCIA MENSUAL ESTIMADA AL 85% DE OCUPACION=
= 522.240 -231.00 =u$ 178.76
RENTA MENSUAL :u$ 5.435.458
CON UNA TARIFA ACTUAL: YC u$ 1500 / Y u$ 3000/ carga U$ 3,2 x kilo (-20% Iberia)
CONCLUSIONES PRIMARIAS
HOY LA EX RUTA A MADRID DE PLUNA CON EL MISMO EQUIPO B 763 X 2 COBRANDO UNA TARIFA UN 20% MENOR A LA ACTUAL DE IBERIA PODRIA A PARTIR DE UNA OCUPACION (BREAK EVEN) DEL SOLO 48.79% CON UNA RENTA SIMILAR AL EQUIPO AIRBUS 343 DE CONTAR CONUNA BUENA OCUPACION.
EN ESTE CASO SE HA CONSIDERADO UNA TASA DE PROTECCION DE VUELO YA QUE PLUNA CONTABA CON UN SOLO EQUIPO DE BOEING 763, POR LO CUAL ESTE INDICE BAJA SENSIBLEMENTE CON 2 EQUIPOS B763.
EL BOEING 763 NO ES QUIZAS EL EQUIPO MAS ADECUADO PARA ESTA RUTA POR EL FACTOR CARGA QUE INCIDE EN UN APROXIMADO 7% DE OCUPACION A BODEGA LLENA.
DE CUALQUIER FORMA LA INVERSION EN BOEING 763 SERIA SENSIBLEMENTE INFERIOR Y LA OPERACIÓN SERIA A CORTO PLAZO YA QUE TANTO LOS PILOTOS ACTUALES DE PLUNA COMO LOS EX , SE PODRIAN REINCORPORAR CON UN RECURRENT, ASI COMO TAMBIEN SE PODRIA DISPONER DE PERSONAL DE MANTENIMIENTO YA CAPACITADO EN EL 763.
LA CAPACITACION DE LOS PILOTOS HACIA AIRBUS TENDRIA UN COSTO DE INVERSION SUMAMENTE ALTO, ESTIMADO EN MAS DE 7 MILLONES DE DOLARES PARA 2 EQUIPOS, VALROES QUE AMORTIZADOS ELEVARIAN LOS INDICES DE COMPETITIVIDAD A CORTO Y MEDIANO PLAZO.
SE PODRIA CONSIDERAR EL B777 YA QUE LA INVERSION EN CAPACITACION DE PERSONAL SERIA IGUALMENTE INFERIOR Y POSIBILITARIA EL TRANSPORTE DE CARGA.
CONTINUACION SITUACION PRECEDENTE:
Campiani menciona que aparte de estos 240 mil todavía hay que pagarle el sueldo a los pilotos y a los auxiliares de Cabina.
Según estos números y no se incluye carga nos sobran 177.000 o un 73% del costo operativo en dólares por vuelo para pagar el sueldo a los pilotos, los más bajos de la región y los Auxiliares de Cabina mayormente ganan 9 mil pesos.
Realizando 4 frecuencias semanales con estos números en un mes, le pagaría el salario a todos los funcionarios de Pluna por un año.
No a los cargos Gerenciales que ganan otro tanto más.
En Iberia los salarios tienen una incidencia en el 2007 del 26% del presupuesto contra un 22% del combustible, evidentemente el alto factor salario presiona la incidencia del combustible a diferencia de Pluna donde la incidencia del combustible era de un 43% y los salarios inciden en no más de un 10% del presupuesto.
El factor del equipo es trascendental en la competitividad de Iberia, por eso Leadgate en su plan de negocios sin muchas luces opto por equipos similares que nunca aparecieron, de cualquier forma estas diferencias salariales de Iberia le permiten a Pluna competir con el 767-300.
Leadgate no solo no cumplió con su plan de negocios en cuanto a adquirir por leasing los 4 Airbus 330 para realizar los vuelos diarios a Madrid y Miami, si no que perdió la continuidad del anterior 767 -300 matricula PUG en una pésima negociación donde Matías Campiani en el empeño por bajar el excelente precio de U$ 450.000 por mes de una avión más moderno para después pagar 550.000 por uno con más años.
Además se pierden los vuelos charteados por el Hotel Conrad por ofrecerles un servicio pobre y escaso, y otros negocios como el transporte de la selección Uruguaya de futbol y las tropas de las Uruguayas para las Naciones Unidas.
Leadgate se resigna a la carga planteada en el plan de negocios, objetivo fundamental para la expansión de Pluna y el Uruguay en su conjunto.
En al marco del nuevo aeropuerto en construcción el Uruguay contará en el 2009 con una nueva terminal de carga con carácter de puerto libre, lamentablemente Pluna no participara en la menor medida de estos servicios ya que los CRJ-900 no transportan carga, llegando a tener que dejar valijas abajo o cobrar para desincentivar el transporte de las mismas a los pasajeros.
El Gerente actual de cargas presento a Leadgate proyectos alternativos como la transformación de los Boeing 737-200 en cargueros, ya que el carguero prometido nunca apareció.
Este proyecto se financiaba con la carga de un año con contratos asegurados por en el mismo año pero Leadgate se opone a este negocio.
Leadgate también resigna a la auto prestación de handling o servicios de aeropuerto lo cual aparte de incluir un tema económico define importantes políticas de control operacional, hoy depende totalmente de los servicios de Candysur el cual carece del personal necesario para atender en tiempo y forma los requerimientos de Pluna, el argumento valido de Candysur es Pluna no paga.
LA TRAMA OCULTA
LA CONSPIRACION CONTRA LA RUTA A MADRID
Leadgate asume funciones en Pluna en Julio del 2007 con la compra anticipada de los primeros 7 aviones en Junio del mismo año, según documentación presentada por el Senador Moreira en la interpelación, pero nunca menciona la más minima posibilidad de otros aviones para competir en las rutas internacionales, cuando en el Plan de negocios original se proponen 4 airbus 330 incluido un carguero.
Según estos números y no se incluye carga nos sobran 177.000 o un 73% del costo operativo en dólares por vuelo para pagar el sueldo a los pilotos, los más bajos de la región y los Auxiliares de Cabina mayormente ganan 9 mil pesos.
Realizando 4 frecuencias semanales con estos números en un mes, le pagaría el salario a todos los funcionarios de Pluna por un año.
No a los cargos Gerenciales que ganan otro tanto más.
En Iberia los salarios tienen una incidencia en el 2007 del 26% del presupuesto contra un 22% del combustible, evidentemente el alto factor salario presiona la incidencia del combustible a diferencia de Pluna donde la incidencia del combustible era de un 43% y los salarios inciden en no más de un 10% del presupuesto.
El factor del equipo es trascendental en la competitividad de Iberia, por eso Leadgate en su plan de negocios sin muchas luces opto por equipos similares que nunca aparecieron, de cualquier forma estas diferencias salariales de Iberia le permiten a Pluna competir con el 767-300.
Leadgate no solo no cumplió con su plan de negocios en cuanto a adquirir por leasing los 4 Airbus 330 para realizar los vuelos diarios a Madrid y Miami, si no que perdió la continuidad del anterior 767 -300 matricula PUG en una pésima negociación donde Matías Campiani en el empeño por bajar el excelente precio de U$ 450.000 por mes de una avión más moderno para después pagar 550.000 por uno con más años.
Además se pierden los vuelos charteados por el Hotel Conrad por ofrecerles un servicio pobre y escaso, y otros negocios como el transporte de la selección Uruguaya de futbol y las tropas de las Uruguayas para las Naciones Unidas.
Leadgate se resigna a la carga planteada en el plan de negocios, objetivo fundamental para la expansión de Pluna y el Uruguay en su conjunto.
En al marco del nuevo aeropuerto en construcción el Uruguay contará en el 2009 con una nueva terminal de carga con carácter de puerto libre, lamentablemente Pluna no participara en la menor medida de estos servicios ya que los CRJ-900 no transportan carga, llegando a tener que dejar valijas abajo o cobrar para desincentivar el transporte de las mismas a los pasajeros.
El Gerente actual de cargas presento a Leadgate proyectos alternativos como la transformación de los Boeing 737-200 en cargueros, ya que el carguero prometido nunca apareció.
Este proyecto se financiaba con la carga de un año con contratos asegurados por en el mismo año pero Leadgate se opone a este negocio.
Leadgate también resigna a la auto prestación de handling o servicios de aeropuerto lo cual aparte de incluir un tema económico define importantes políticas de control operacional, hoy depende totalmente de los servicios de Candysur el cual carece del personal necesario para atender en tiempo y forma los requerimientos de Pluna, el argumento valido de Candysur es Pluna no paga.
LA TRAMA OCULTA
LA CONSPIRACION CONTRA LA RUTA A MADRID
Leadgate asume funciones en Pluna en Julio del 2007 con la compra anticipada de los primeros 7 aviones en Junio del mismo año, según documentación presentada por el Senador Moreira en la interpelación, pero nunca menciona la más minima posibilidad de otros aviones para competir en las rutas internacionales, cuando en el Plan de negocios original se proponen 4 airbus 330 incluido un carguero.
Se pierde la renegociación del 767 – PUG, una intencional pésima negociación del Sr. Matías Campiani y Pluna pasa a pagar por un avión mas viejo cien mil dólares más por mes.
Cuando llega este nuevo 767 -300 en enero del 2008 a meses de asumir Leadgate, no se invierte ni siquiera en pintar el avión, ni reparar los sistemas eléctricos de confort para el pasajero muchos de los cuales no pudieron ver la película ni prender la luz hasta el último vuelo por que implicaban una inversión de sesenta mil dólares y no había dinero según palabras de las Gerencias responsables, los pasajeros por primera vez en un vuelos de Pluna intercontinentales no contaron con una almohada pero sí con asientos sumamente incómodos y las mismas películas de hace 20 años, el servicio termino siendo lamentable llegando al colmo de no haber alcohol en la ejecutiva, esto afecto significativamente la histórica imagen positiva de los pasajeros y clientes de Pluna , los auxiliares de cabina intentaron sobrellevar estos percances haciendo hasta de mecánicos a bordo pero lamentablemente muchos pasajeros frecuentes ya no regresaron, muy decepcionados con esta situación.
Cuando llega este nuevo 767 -300 en enero del 2008 a meses de asumir Leadgate, no se invierte ni siquiera en pintar el avión, ni reparar los sistemas eléctricos de confort para el pasajero muchos de los cuales no pudieron ver la película ni prender la luz hasta el último vuelo por que implicaban una inversión de sesenta mil dólares y no había dinero según palabras de las Gerencias responsables, los pasajeros por primera vez en un vuelos de Pluna intercontinentales no contaron con una almohada pero sí con asientos sumamente incómodos y las mismas películas de hace 20 años, el servicio termino siendo lamentable llegando al colmo de no haber alcohol en la ejecutiva, esto afecto significativamente la histórica imagen positiva de los pasajeros y clientes de Pluna , los auxiliares de cabina intentaron sobrellevar estos percances haciendo hasta de mecánicos a bordo pero lamentablemente muchos pasajeros frecuentes ya no regresaron, muy decepcionados con esta situación.
El avión no solo nunca fue pintado, pese a los reclamos de los funcionarios que le asignaron de nombre el palomo, lo cual demuestra la intencionalidad desde un principio de abandonar la ruta a Madrid.
Por primera vez en la historia de esta ruta se toma la decisión de realizar los vuelos directos a Madrid con un equipo 767, en vez de la habitual frecuencia por Río la cual posibilitaba el transporte de carga y la flexibilidad en la venta de los pasajes, de cualquier forma esta política comercial no garantiza la viabilidad de dicha ruta, pero pudo haber sido considerada frente a la baja ocupación de los últimos vuelos.
Por primera vez en la historia de esta ruta se toma la decisión de realizar los vuelos directos a Madrid con un equipo 767, en vez de la habitual frecuencia por Río la cual posibilitaba el transporte de carga y la flexibilidad en la venta de los pasajes, de cualquier forma esta política comercial no garantiza la viabilidad de dicha ruta, pero pudo haber sido considerada frente a la baja ocupación de los últimos vuelos.
Se bajan las comisiones a las agencias de viaje a un porcentaje irrisorio de un uno por ciento además de exigencias de pagos por que adelantado, además quita del over o premiación por ventas la cual Iberia si otorgaba pese a cobrar la misma comisión.
Reducción y cancelación paulatina de las frecuencias.
Tarifa de Pluna superior a la de Iberia y Tam a pesar de las advertencias de los funcionarios de Madrid preocupados por su trabajo, los cuales no comprendían esta política.
Desmantelamiento de las oficinas de venta y representantes comerciales en España.
Queda demostrado que Leadgate nunca contó con un solo peso para invertir en Pluna además de su incapacidad para gestionar una aerolínea, simplemente su actividad se centro en justificar la compra de los Bombardier inventando el concepto de HUB regional con aviones que no son los indicados.
También nos queda claro que la ruta a Madrid termina en la bancarrota debido a las políticas premeditadas del grupo Leadgate.
Como expusimos anteriormente Campiani aduce el precio del petróleo para justificar sus acciones las cuales tuvieron clara intención desde un principio.
Según el mismo Campiani el precio del combustible pasó a tener una incidencia del 43% en el presupuesto de Pluna.
Iberia según su informe del 2007 del cual Leadgate debería imitar para informar sus balances gastó en el 2007 más en salarios del personal que en combustible, exactamente 1371 millones de euros contra 1150 en combustible, y posee 22.300 funcionarios por lo cual el salario promedio es de 5.125 euros promedio mensuales por funcionario y unas 10 a 12 veces más que el salario promedio de Pluna, además sus tripulantes frecuentan Hoteles 5 estrellas y cobran 4 veces más de viáticos que los de Pluna.
Reducción y cancelación paulatina de las frecuencias.
Tarifa de Pluna superior a la de Iberia y Tam a pesar de las advertencias de los funcionarios de Madrid preocupados por su trabajo, los cuales no comprendían esta política.
Desmantelamiento de las oficinas de venta y representantes comerciales en España.
Queda demostrado que Leadgate nunca contó con un solo peso para invertir en Pluna además de su incapacidad para gestionar una aerolínea, simplemente su actividad se centro en justificar la compra de los Bombardier inventando el concepto de HUB regional con aviones que no son los indicados.
También nos queda claro que la ruta a Madrid termina en la bancarrota debido a las políticas premeditadas del grupo Leadgate.
Como expusimos anteriormente Campiani aduce el precio del petróleo para justificar sus acciones las cuales tuvieron clara intención desde un principio.
Según el mismo Campiani el precio del combustible pasó a tener una incidencia del 43% en el presupuesto de Pluna.
Iberia según su informe del 2007 del cual Leadgate debería imitar para informar sus balances gastó en el 2007 más en salarios del personal que en combustible, exactamente 1371 millones de euros contra 1150 en combustible, y posee 22.300 funcionarios por lo cual el salario promedio es de 5.125 euros promedio mensuales por funcionario y unas 10 a 12 veces más que el salario promedio de Pluna, además sus tripulantes frecuentan Hoteles 5 estrellas y cobran 4 veces más de viáticos que los de Pluna.
EL METODICO PLAN HECHO REALIDAD
FALSO OFRECIMIENTO PARA EL HAJJ, MALDIVAS, SINGAPUR
Como no podía ser de otra forma Campiani logró su cometido y se rió del gobierno y de los trabajadores de Pluna dando de baja la histórica ruta de Pluna a Madrid.
Los más perjudicados fueron los auxiliares de cabina que lamentablemente hoy se encuentran en serias dificultades para afrontar sus compromisos económicos, ya que es el único sector donde la gran mayoría gana un entorno de 9 mil pesos Uruguayos con hasta 11 años de experiencia en la empresa, la dependencia de los viáticos y la productividad del vuelo a Madrid complementaba estos diezmados salarios.
Los pilotos del 767-300, los más antiguos son contratados del estado y pueden optar por una redistribución al mismo o volar regional con una pérdida económica en ambos casos y la frustración de terminar una carrera de esta forma.
Después de toda esta intencionalidad mencionada anteriormente y las justificaciones con argumentos fuera de toda realidad, Campiani ofrece una nueva operación Hajj con el 767-300 con las siguientes palabras: Esto lo hago por ustedes por que sé que hay gente que asumió deudas, que compro un auto o una casa y esto hace que continúe el trabajo.
Conjuntamente con la novedad, Campiani habría comunicado que las condiciones laborales nos son negociables ( viáticos )
http://www.portaldeluruguay.com/index.php?option=com_content&task=view&id=5863&Itemid=129
Finalmente ni esta ni otras operaciones sugeridas, como Maldivas, Singapur, Nigeria, fueron cumplidas por el grupo Leadgate frente a lo cual quedó en evidencia que fue una estrategia para distraer la atención de los funcionarios, preocupados por su fuente laboral.
HUB O “NEGOCIO” REGIONAL
LOS BOMBARDIER
PRESENTE PREOCUPANTE Y FUTURO AUN PEOR
Los balances primarios realizados en 3 hojas carta, muy rústicos por cierto muestran un déficit de unos 27 millones de dólares, evidentemente faltan unos cuantos rubros y esconden información, pero lo más grave es que no incluyen el pago de los aviones los cuales se amortizarían según la sigla en ingles EBITDAR, que figura en los balances de Iberia y por ejemplo de Pinnacle con CRJ-900, esta sigla nos indica las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación, amortización y pago del avión, estos valores rondan de los 3,1 millones de dólares para este tipo de avión, o sea 15,5 millones de dólares anuales para la flota actual de 5 aviones y 21,7 millones con el total de 7 aviones.
Cuando Pluna tenga los 7 CRJ-900 los costos se incrementarán sensiblemente y de no justificarse nuevas rutas estos aviones lamentablemente aumentaran el pasivo de Pluna en cifras significativas, recordemos que Pluna deberá pagar 20 millones de dólares al año a partir de febrero del 2009 por el pago de CRJ-900.
La cuota anual por el pago de los aviones se encuentra por debajo del EBITDAR en 1 millón setecientos mil dólares, o sea que deberíamos asumir cada vez que paguemos esta cuota que ese dinero fue perdido.
Queda en evidencia que salir de garantía por la compra total de los aviones que se deprecian a un ritmo vertiginoso constituye un riesgo cuantificable en 21,7 millones de dólares anuales.
El gobierno aduce que Leadgate se hará responsable del 75% de las perdidas cuando el Sr. Campiani reconoce dentro de la compañía que no hay dinero y los acreedores continúan en aumento.
Los costos de mantenimiento en la aviación son de muy alta incidencia en el presupuesto de las aerolíneas, muchas aerolíneas low cost en el mundo comenzaron siendo exitosas con aviones nuevos y quebraron por no considerar estos costos a futuro que ascienden directamente proporcionales a la antigüedad
de la flota.
Estos balances seguramente incluyen costos de mantenimiento mínimos pero de cara al futuro esto costos que se incrementarán exponencialmente el correr de los años por el desgaste de los aviones, los chequeos anuales de los CRJ-900 deberán realizarse en Canada con costos muy altos que se deberán asumir, además de la reposición del actual stock de repuestos, muy escaso por cierto y ya vaciado con la venta del único motor de CRJ de repuesto, ahora en Pluna en condición de alquiler al mismo comprador.
Hoy no existen mecánicos calificados ni repuestos en la gran mayoría de las bases exteriores, pero en la medida que los aviones tengan mayores incidencias que las no pocas actuales la inversión deberá afrontarse sin más remedio.
El Sr. Matías Campiani desde que comenzó a gestionar Pluna, hizo alarde de la optimización de los recursos y el personal para llegar a la rentabilidad deseada, tal es así que se llegó a colgar una gráfica en las oficinas operativas donde se enfatizaba la necesidad de que los aviones vuelen 11 horas diarias y realizar escalas ( turn around ) de 35 minutos para la optimización de los aviones recordando que de cumplirse con estos parámetros Pluna tendría un octavo avión virtual, hoy nos preguntamos para que?
También se refirió al los pilotos los cuales según sus palabras volaban un promedio de 40 horas contra 70 de otras compañías, en su discurso omite que los pilotos de Pluna son los peor pagos por lejos en la región y en comparación con Iberia competencia directa en la ruta a Madrid los salarios son hasta 4 veces menor, en los auxiliares de Cabina la diferencia llega a ser de hasta 6 veces menos.
Actualmente los CRJ-900 no vuelan un promedio de más de 6 horas diarias según la actividad prevista y seguramente disminuirá por el nuevo plan de negocios y la reducción de frecuencias.
En deducción la flota de Pluna quedó desaprovechada en un 45 % en materia de horas de vuelo según los planes de Campiani además de tener un 767 parqueado pagando U$ 550.000 de renta mensual y personal en su casa cobrando el sueldo debido al cierre de la ruta a Madrid.
Campiani según sus discursos aparenta un perfil académico y metódico, pero no existen estudios de marketing para la evaluación de las nuevas rutas, se prueba al azar el funcionamiento de las rutas acumulando perdidas mayores.
Estos balances seguramente incluyen costos de mantenimiento mínimos pero de cara al futuro esto costos que se incrementarán exponencialmente el correr de los años por el desgaste de los aviones, los chequeos anuales de los CRJ-900 deberán realizarse en Canada con costos muy altos que se deberán asumir, además de la reposición del actual stock de repuestos, muy escaso por cierto y ya vaciado con la venta del único motor de CRJ de repuesto, ahora en Pluna en condición de alquiler al mismo comprador.
Hoy no existen mecánicos calificados ni repuestos en la gran mayoría de las bases exteriores, pero en la medida que los aviones tengan mayores incidencias que las no pocas actuales la inversión deberá afrontarse sin más remedio.
El Sr. Matías Campiani desde que comenzó a gestionar Pluna, hizo alarde de la optimización de los recursos y el personal para llegar a la rentabilidad deseada, tal es así que se llegó a colgar una gráfica en las oficinas operativas donde se enfatizaba la necesidad de que los aviones vuelen 11 horas diarias y realizar escalas ( turn around ) de 35 minutos para la optimización de los aviones recordando que de cumplirse con estos parámetros Pluna tendría un octavo avión virtual, hoy nos preguntamos para que?
También se refirió al los pilotos los cuales según sus palabras volaban un promedio de 40 horas contra 70 de otras compañías, en su discurso omite que los pilotos de Pluna son los peor pagos por lejos en la región y en comparación con Iberia competencia directa en la ruta a Madrid los salarios son hasta 4 veces menor, en los auxiliares de Cabina la diferencia llega a ser de hasta 6 veces menos.
Actualmente los CRJ-900 no vuelan un promedio de más de 6 horas diarias según la actividad prevista y seguramente disminuirá por el nuevo plan de negocios y la reducción de frecuencias.
En deducción la flota de Pluna quedó desaprovechada en un 45 % en materia de horas de vuelo según los planes de Campiani además de tener un 767 parqueado pagando U$ 550.000 de renta mensual y personal en su casa cobrando el sueldo debido al cierre de la ruta a Madrid.
Campiani según sus discursos aparenta un perfil académico y metódico, pero no existen estudios de marketing para la evaluación de las nuevas rutas, se prueba al azar el funcionamiento de las rutas acumulando perdidas mayores.
No existen balances serios ni informes contables de las previsiones económicas de la empresa.
Hemos por el contrario comprobado que rutas como Lima y Panamá son rentables después de que esas aerolíneas llegaran al Uruguay diariamente siempre consolidadas dentro de un verdadero HUB regional e internacional, seguramente existan otras tan rentables como Caracas, Méjico, Bahía, etc., pero lamentablemente estos aviones no tienen la autonomía para llegar a estos destinos y nos preguntamos nuevamente quién recomendó la compra de los Bombardier?
Leadgate en su plan de negocios dice buscar el ideal del Hub de Copa, el cual distribuye tráfico de America latina hacia Estados unidos.
Podríamos visualizar este ideal con rutas internacionales desde y hacia Montevideo con aviones más específicos para este fin.
Con el nuevo plan de negocios en el cual se resigna a la ruta internacional Leadgate pasaría a ser un feeder, o sea para ser más gráficos según palabra textual en ingles alimentar a otras aerolíneas como Iberia, American y Lan Chile o los miembros de la One World Alliance.
Fue revelado en la interpelación el salario de los tres directores de Leadgate de unos trece mil dólares cada uno, medio millón o más de dólares al año más gastos de representación varios muy elevados, con sobrefacturación de bienes y servicios según información extraoficial de proveedores de Pluna.
Una empresa que pierde 27 millones de dólares no debería gastar en sendos avisos publicitarios de media pagina en los diarios más leídos del País, agradeciendo al gobierno por este regalo, pero no a las agencias de viaje y menos a los funcionarios que en el día anterior se enteraban por la prensa de la cancelación de la ruta a Madrid.
Sería interesante saber quien paga las viviendas y los automóviles de nuestros Gerentes y cuanto paga Pluna por dichos beneficios.
Como es sabido estos salarios se liquidan en confidencialidad a través del Estudio Ferrer Lamaison.
Leadgate cuenta con un extenso plantel de Gerentes y cargos de confianza muy bien remunerados el cual se justificaría si lo números fuesen positivos, sería importante conocer los montos de estas liquidaciones.
Se han realizado múltiples auditorías internas de las cuales no se conocen sus resultados ni costos.
CORPORATIVISMO DE LEADGATE EN PLUNA
Leadgate en su plan de negocios dice buscar el ideal del Hub de Copa, el cual distribuye tráfico de America latina hacia Estados unidos.
Podríamos visualizar este ideal con rutas internacionales desde y hacia Montevideo con aviones más específicos para este fin.
Con el nuevo plan de negocios en el cual se resigna a la ruta internacional Leadgate pasaría a ser un feeder, o sea para ser más gráficos según palabra textual en ingles alimentar a otras aerolíneas como Iberia, American y Lan Chile o los miembros de la One World Alliance.
Fue revelado en la interpelación el salario de los tres directores de Leadgate de unos trece mil dólares cada uno, medio millón o más de dólares al año más gastos de representación varios muy elevados, con sobrefacturación de bienes y servicios según información extraoficial de proveedores de Pluna.
Una empresa que pierde 27 millones de dólares no debería gastar en sendos avisos publicitarios de media pagina en los diarios más leídos del País, agradeciendo al gobierno por este regalo, pero no a las agencias de viaje y menos a los funcionarios que en el día anterior se enteraban por la prensa de la cancelación de la ruta a Madrid.
Sería interesante saber quien paga las viviendas y los automóviles de nuestros Gerentes y cuanto paga Pluna por dichos beneficios.
Como es sabido estos salarios se liquidan en confidencialidad a través del Estudio Ferrer Lamaison.
Leadgate cuenta con un extenso plantel de Gerentes y cargos de confianza muy bien remunerados el cual se justificaría si lo números fuesen positivos, sería importante conocer los montos de estas liquidaciones.
Se han realizado múltiples auditorías internas de las cuales no se conocen sus resultados ni costos.
CORPORATIVISMO DE LEADGATE EN PLUNA
En una entrevista realizada a Matías Campiani por la radio el espectador
El día 20 de Junio del 2007, el mismo nos indica que el Directorio DE Pluna va a contar con siete miembros, dos del estado, los tres socios de Leadgate y dos de los inversores, William Franke y David Bonderman.
El Sr. William Franke fue casualmente el primer gran comprador del CRJ 900 como Director de America West Airlines a través de su subsidiaria Mesa Airlines que operó como Freedom Airlines estratégicamente ya que también operaba también con código compartido para Us Airways también antes de fusionarse.William Franke es Director de Indigo Partners en donde tiene participación accionaria TPG Texas Pacific Group a través del fondo privado Asiático Newbridge Capital, estos fondos son los mayores accionistas en aerolíneas como Wizzair, Spirit Airlines , Air Asia, Dragonair, Franke es además Director de Alpargatas Argentina asociado a Newbridge y tiene como acreedor al Chase Manhattan.
El Señor David Bonderman es el CEO de Texas Pacific Group es el mayor accionista de Quantas, US Airways, Continental, ex Copa Airlines y Midwest, además tiene participación accionaria en Indigo Partners con otras low cost como Ryan Air, Wizzair, Spirit, Asia Air, a través de New Bridge Capital socio de Alpargatas Argentina ( Bill Franke ) , también es propietaria de la empresa de catering Gate Gourmet y de Sabre Holdings, casualmente Leadgate lo implementó en Pluna al més de su incorporación en la empresa, no menos casual es que Sabre es el principal proveedor de servicios de la One World Alliance.
El co fundador de Texas Pacific Group David Bonderman y en el Directorio de Pluna como inversor de Pluna según Campiani, se encuentra desde el 2007 pasado buscando la adquisición de una fusión de Iberia , British Airways y finalmente American Airlines y la alianza One World, para lograr la mayor compañía del mundo y monopolizar los precios con el financiamiento de JP Morgan y sus asociados, noticia anunciada casualmente en mayo del 2007 por analistas del BNP Paribas, banco de la familia Canadiense Desmarais socios de David Rockefeller el financista de Bombardier a través de JP.Morgan, también casualmente socio del Padre de Matías Campiani en el Banco Comercial.
En julio del 2008 JP Morgan facilitaba los contratos e intermediaba entre Iberia y British para su fusión.
JP Morgan participó de la capitalización mayoritaria de Bombardier junto a otros bancos el año pasado por ejemplo con un crédito por cinco mil millones de dolares.
Por si nos quedaba alguna duda de este corporativismo, el Sr. Francisco Ravecca sobrino de Mariano Arana y titular de Ficus Capital es casualmente el representante de David Rockefeller en el Uruguay.
Recordemos que Ficus fue el broker elegido tanto para la venta del Banco Comercial donde permanece como socio JP. Morgan junto a Advent International después de los vaciamientos Bancarios y queda como Presidente el padre de Matías Campiani, un ex ejecutivo de OCA en Argentina que permanece como directivo después de una venta simulada del grupo Yabran de sus activos.
Otro claro indicio de este vínculo es la compra de Leadgate de Parmalat Uruguay, cuyo principal acreedor sindicado como el responsable de una de las recordadas burbujas económicas fue justamente el grupo JP.Morgan.
LA OFENSIVA DE IBERIA Y LA COLABORACION DE LAN CHILE
A.Ruiz del Árbol - Madrid - 15/10/2004
La compañía española de bandera se ha embarcado desde la semana pasada en una fuerte ofensiva operativa y comercial con el fin de confirmar su liderazgo en el mercado de vuelos entre Europa y América Latina donde sufre el acoso de Air France y KLM.
La compañía española de bandera se ha embarcado desde la semana pasada en una fuerte ofensiva operativa y comercial con el fin de confirmar su liderazgo en el mercado de vuelos entre Europa y América Latina donde sufre el acoso de Air France y KLM.
Mullor aseguró que Iberia y Lan Chile se encuentran en un proceso de colaboración mucho más profundo. Anunció que ambas compañías están coordinando e integrando sus operaciones en la ruta Madrid-Santiago de Chile, en la que cuentan cada una con un vuelo diario. 'El proceso es similar al que seguimos con British en las líneas de Madrid y Barcelona con Londres, y tiene por objetivo que exista una cuenta de resultados unificada para ambas empresas en esa ruta'.
Lan Chile participa en el gerenciamiento actual de Pluna, el actual Gerente de Lan.com y vicepresidente de Lealtad en Lan Chile Alvaro Sostin es el vicepresidente comercial de Pluna además de otros tantos infiltrados como los Señores Agustín Muñoz, Francisco Aránguiz y Oscar Prieto.
Después de conocer estos datos parece quedar en evidencia, que el grupo Leadgate trabaja para los intereses de Iberia y Lan Chile, teniendo como supuestos “inversores” a David Bonderman y asociados actuando simplemente como testaferros en clara colaboración con sus asociados de la One World Alliance.
La estrategia parece ser clara y lógica, intervención en Pluna eliminando la posibilidad de toda competencia real, tanto al grupo Lan Chile en lo regional e intercontinental, así como a Iberia en lo que refiere al intercontinental.
Con la compra de CRJ 900 se limita la capacidad de expansión regional de Pluna debido su poca autonomía de vuelo, así como también se descarta el negocio de la carga.
El vaciamiento de activos desde el inicio demuestra claramente las intenciones de este grupo, podemos afirmar que hoy Pluna no cuenta con más activos que su flujo de caja.
Se ha vendido hasta el motor de repuesto de los CRJ en U$ 3 millones, el mismo fue adquirido por una sociedad vinculada a uno de los socios de Leadgate, el Sr. Alvarez Demalde que hoy le alquila a Pluna dicho motor.
El pago de los aviones se ha dilatado en principio un año para extenderse posteriormente a un año mas, la primer cuota se pagaría en Febrero del 2010.
Hoy el grupo Leadgate hace alarde de sus buenos resultados en la prensa pero nunca menciona que vuela con aviones gratis, además de obtener créditos blandos por combustible y regalías como la opción de recompra del Hotel Argentino en U$ 3 millones mas que los 9 millones al cual se tomo dentro de la capitalización.
La compra del 60% de Aerovip, la intención del traslado de matricula de 1 o 2 CRJ-900 de Pluna parecería adelantarnos un vaciamiento programado hacia esta empresa antes de una retirada, que seguramente se efectivizara poco antes de febrero del 2010 cuando el Scotia Bank reclame los haberes correspondientes de los CRJ-900.
Los propietarios originales de Aerovip, Sebastián Agote y Jorge Born, pertenecen al clan Bunge & Born al igual que el socio de Leadgate Sebastián Hirsch lo cual explica dicho acercamiento.
ESCENARIO COMPETENCIA IBERIA/PLUNA
PROFUNDIZACION DE LA CRISIS ENCONOMICA
ESTRATEGIA COMERCIAL RECOMENDADA
Si consideramos el peor de los escenarios posibles y suponemos un disminución del tráfico de pasajeros debido a la actual crisis económica que principalmente afecta a España, podemos considerar que en el peor de los casos este tráfico podría disminuir circunstancialmente un 30% si consideramos que 30.000 de los 10.000 Uruguayos residentes en España regresen a trabajar en el Uruguay y los viajes de conexión, negocios, turismo, convenciones, de menor incidencia desciendan en un similar porcentaje.
Se recomienda una política de choque tarifaria con un 10 a 15 % de margen de ganancia sobre los estimativos.
En base a los cálculos estimados de un 85% de ocupación que seguramente podría llegar a un 100%, ya que si se cobra un pasaje a unos U$ 750 a U$ 800
el mercado será altamente receptivo, inclusive con pasajeros en transito los cuales Iberia hoy prácticamente no traslada en esta ruta por el alto costo del pasaje.
Esta política comercial dejaría a Iberia en una situación de déficit a corto plazo, ya que la incidencia del costo de personal en Iberia, que en el 2008 se encontraba en el 2007 en un 24% hoy con la baja del combustible incide hoy en cerca del 30% de su presupuesto, lo cual afectaría sensiblemente su posibilidad de competitividad frente a una incidencia salarial estimada en menos de un 10% del presupuesto de la aerolínea de bandera Uruguaya, lo cual garantiza un margen de un 20% de competitividad.
Según los balances de Iberia del 2008 salario promedio de sus funcionarios es de U$6900, cuando en la aerolínea de bandera Uruguaya no rondaran en más de U$ 2000 lo cual explica la diferencia substancial en esta materia.
Las infraestructuras y personal ya existente manejado eficientemente pueden seguramente descender este índice.
Iberia como sociedad accionista, presente en la bolsa y después e 15 años de resultados positivos, se encuentra en situación deficitaria debido a la crisis Mundial con mayor incidencia en Europa, los vuelos internos han perdido importante ocupación y de nos ser por los vuelos internacionales la situación sería aun más preocupante para Iberia que ya en el primer trimestre del 2009 pierde mas de 90 millones de euros.
Iberia no podrá sostener una ruta deficitaria por mucho tiempo, ya que sus accionistas no dispondrán de su dinero para realizar políticas de dumping contra una empresa bien más eficiente gracias a la competitividad de su personal.
Personal altamente calificado y valorado por los pasajeros, los cuales sin dudarlo a un menor o igual precio elegirían la aerolínea de Bandera Uruguaya.
Este personal se encontraría a disponibilidad y se reclutaría de confirmarse la línea a Madrid.
Existen estudios de marketing realizados por el grupo Leadgate que el personal de atención al cliente en Pluna y principalmente el personal de cabina es altamente valorado por el cliente así se puede afirmar que la atención de Iberia carece del calor humano y profesionalismo.
Opinión de pasajeros en foro:
Muchos de los pilotos que podrían reincorporarse tienen más de 20.000 horas de vuelo y son considerados altamente profesionales por colegas de otras compañías.
Con estas bases fundamentales se podría retomar la ruta a Madrid con bandera Uruguaya con total seguridad y competitividad.
Las agencias de viaje que han sido olvidadas por Pluna deberían ser aliados fundamentales, se cuenta con el agente de viajes con mayor venta de pasajes de Pluna en España entre otros.
CONCLUSION FINAL:
Según la información analizada queda en evidencia que la histórica ruta a Madrid de Pluna no es deficitaria si no todo lo contrario, y que los intereses de Iberia en esta ruta han desencadenado una conspiración a nivel interno del grupo Leadgate digitado por Lan Chile en clara cooperación con Iberia.
Analizando las futuras incidencias probables de la crisis internacional sobre la viabilidad a futuro de esta operación y considerando la incertidumbre que conlleva una inversión de riesgo a largo plazo, se recomienda la operativa inicial con 1 a dos Boeing 763 para posteriormente y una vez que la ruta se haya afianzado, considerar el cambio de equipo en forma paulatina y segura.
En caso de adquirir en Leasing 1 equipo 763 se recomendaría que estuviese en el mejor estado de mantenimiento posible, y que el seguimiento del mismo sea atendido con la mayor eficiencia posible.
Entradas
