martes, 2 de septiembre de 2008

JORGE BORN, GALIMBERTI, EL CORCHO, SUSANA Y EL PADRE GRASSI

http://criticadigital.com/impresa/index.php?secc=nota&nid=11038

El cura relacionó el escándalo del 0800 con las denuncias por abuso sexual

Para Grassi todo tiene que ver con todo

En su primer día de declaraciones, el religioso dijo que lo que le pasa hoy es obra de un complot encabezado por Susana Giménez, Corcho Rodríguez y Rodolfo Galimberti. En exclusiva, los puntos fuertes de su t


¿Desesperado?. El cura cargó contra Rodríguez y Galimberti y mezcló todo.

Julio César Grassi salió ayer a la puerta de los Tribunales de Morón y negó enfáticamente haber mencionado a Susana Giménez como cabeza de un complot que derivó en las denuncias por abuso sexual que hizo Telenoche Investiga. Pero fuentes judiciales presentes en la sala confirmaron a Crítica de la Argentina que la nombró por lo menos diez veces, que repasó el escándalo del 0800 que tuvo en 1998 con la diva de los teléfonos y con la empresa Hard Comunication –propiedad de Jorge Rodríguez, Rodolfo Galimberti y Jorge Born– y que concluyó su extenso monólogo con esta frase: “Éste es el origen de todo lo que me pasó a mí”.

Llevaba consigo el libro Galimberti, de Perón a Susana, de Montoneros a la CIA, biografía del ex jefe guerrillero escrita por los periodistas Roberto Caballero y Marcelo Larraquy, y dijo mucho más, pero conviene repasar la historia para desmenuzar la ensalada que hizo el cura en su primer día de testimonio.

En 1998, una abogada llamada Raquel Jaskelson descubrió que en su factura telefónica aparecían llamadas al número 0800 sin que ella las hubiera efectuado. Hizo la denuncia penal y a los pocos días se supo que el número correspondía a una línea abierta para un concurso en el programa de Susana y que los fondos recaudados por cada llamada, en gran porcentaje, debían ser destinados a la fundación Felices los Niños.

La investigación judicial determinó que existía un convenio entre Hard Comunication –que había ideado el concurso–, Telefe y Grassi. El contrato establecía que Felices los Niños recibiría, durante ocho meses, un mínimo de 20 mil pesos y, como saldo final, alrededor del 20 por ciento de lo recaudado por ese juego. Pero como llegó mucha menos plata de la que el cura había calculado, el religioso se quejó (durante un programa emitido el 18 de agosto de 1998, en el que Susana se despachó con la pregunta: “Pero, padre, ¿usted quiere construirse un Sheraton?”.) y el escándalo saltó primero a los medios y luego a la Justicia.

Ayer, durante su testimonial, el cura lo repasó en detalle y dijo que la denuncias por corrupción de menores que lo llevaron al banquillo guardan relación con este conflicto. Tras un extenso preámbulo sobre su vocación sacerdotal, contó que en 1997 le ofrecieron hacer un concurso en el programa de Susana. “Yo no estaba muy de acuerdo –expresó– pero quería ver cuánto quedaba para la fundación”. Agregó que entonces apareció con la propuesta concreta Jorge Rodríguez, pareja de la diva en ese momento, y que no firmó el contrato porque ellos querían darle un monto fijo que para él resultaba poco. Pero que finalmente llegaron a un acuerdo con Hard Comunication y que ese acuerdo no se respetó. Entonces, explicó, todo se puso denso: “Hubo una reunión muy caldeada con Rodríguez, a mí me quedó en la cabeza que tendrían que ser como 500 mil pesos para la fundación y comencé a reclamar”.

Que después supo que estaba Galimberti metido en el negocio, reveló, y que cuando conoció al ex montonero estaba también Jorge Born. “Era raro verlos asociados”, contó.

Grassi recordó el episodio del Sheraton y dijo que ese día, después del programa, Born lo increpó. "Me gritó como si fuera su hijo. Fue un momento muy duro. Y después todo pasó a la Justicia. Le digo al juez que me debían plata y entonces se abrió la investigación como estafa a la fundación. Eso enardeció a Galimberti y a Rodríguez", declaró el cura y narró que, a fines de 1998, Galimberti fue a verlo tres veces: “Me pidió llorando que no los meta presos, que lleguemos a un acuerdo”, dijo y confesó que tuvo miedo porque el ex guerrillero volvió a visitarlo pero con tono más firme.

“En el medio de todas estas cuestiones, surgieron los primeros anónimos contra mí y la fundación. Al principio fueron desestimados por todo el mundo, hasta que aparecieron personas con unas inclinaciones más negativas”, dijo el imputado. “Después, en 1999, sobreseen a Susana y procesan a los demás. Rodríguez me pidió que salga a decir que era una injusticia, pero yo no lo hice”. El cura siguió: “A fines del año 2000, me mandan a decir que salió un libro sobre Galimberti en el que me nombran. Yo no le di importancia, lo llamé a Raúl Portal y él compró el libro y marcó una parte que podría tener que ver con todo esto. A mí esta situación me desbordó. Y por otro lado, Farinello me había advertido que Galimberti se iba a vengar porque le dolía haber perdido el negocio del 0800”.

El acusado se tomó su tiempo para llegar al punto. “El primero de diciembre de 2000 me llama la recepcionista de la fundación refiriendo un llamado de la agencia de noticias DyN que me dice que hay unas denuncias muy graves contra mí en una fiscalía. Los anónimos dicen que maltrataban a los niños en la fundación (...). Al principio nadie las levantó, pero después pasó el resto”.

Grassi usó toda la tarde para contar esta historia. Aunque luego manifestó que la audiencia se demoró por culpa del tribunal, lo concreto es que todo se dilató debido a que los abogados del religioso pidieron que se retiren de la sala dos de los chicos que denunciaron haber sido abusados. Al final de la jornada, se confirmó que habrá veedores en el juicio. Y Grassi dijo: “Si vienen, que lo hagan como público, pero no para presionar”.

“Susana le pagó 700 mil dólares”

Consultado sobre los dichos de Grassi, Gustavo Yankelevich, en nombre de Susana Giménez, dijo a este diario: “El conflicto entre Susana Giménez y el cura se resolvió así: Susana, para terminar en paz, y aun sin estar obligada, puso de su bolsillo un cheque para la Fundación Felices los Niños de 700 mil dólares. Entonces, no se sostiene la idea de que ella pueda estar a la cabeza de un complot para perjudicar al sacerdote. Ese cheque debería figurar en algún registro contable y quiero que quede claro que no fue ni Hard Comunication, ni Jorge Rodríguez, ni Rodolfo Galimberti, ni nadie los que pusieron ese dinero. Esto Susana no lo dijo jamás porque nunca fue su intención publicitarlo, pero queremos decirlo ahora por primera vez para que quede claro cómo fueron las cosas”.

Galimberti y su idea del sacerdote

–¿Ustedes creen que yo, que luché armas en mano contra la pobreza, con la historia que tengo detrás, puedo dedicarme a estafar a los mocosos del padre Grassi? Ésta es una infamia que inventó Clarín. Es parte de la guerra electrónica, señores.

Luego, le dijo a (Jorge) Born: "Ésta va a ser una guerra larga, Jorge".

Y Born respondió: "Ya lo creo, Rodolfo, ya lo creo".

SUSANA, EL CORCHO, JORGE BORN Y GALIMBERTI

http://criticadigital.com/index.php?secc=nota&nid=10091



ESTOY HECHO UN DEMONIO


"Al complot lo empezaron Susana y Galimberti"


Grassi relacionó el escándalo del 0800 con las denuncias por abuso. Susana Giménez revela que le entregó al cura u$s700 mil. Gonzalo Sánchez.
Por Gonzalo Sánchez
02.09.2008




Es la primera vez que Grassi declara desde que se inició el lunes el juicio que se realiza en el Tribunal Oral Criminal 1 de Morón. (Télam)
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Es la primera vez que Grassi declara desde que se inició el lunes el juicio que se realiza en el Tribunal Oral Criminal 1 de Morón. (Télam)
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Julio César Grassi salió ayer a la puerta de los Tribunales de Morón y negó enfáticamente haber mencionado a Susana Giménez como cabeza de un complot que derivó en las denuncias por abuso sexual que hizo Telenoche Investiga. Pero fuentes judiciales presentes en la sala confirmaron a Crítica de la Argentina que la nombró por lo menos diez veces, que repasó el escándalo del 0800 que tuvo en 1998 con la diva de los teléfonos y con la empresa Hard Comunication –propiedad de Jorge Rodríguez, Rodolfo Galimberti y Jorge Born– y que concluyó su extenso monólogo con esta frase: “Éste es el origen de todo lo que me pasó a mí”. Llevaba consigo el libro Galimberti, de Perón a Susana, de Montoneros a la CIA, biografía del ex jefe guerrillero escrita por los periodistas Roberto Caballero y Marcelo Larraquy, y dijo mucho más, pero conviene repasar la historia para desmenuzar la ensalada que hizo el cura en su primer día de testimonio. En 1998, una abogada llamada Raquel Jaskelson descubrió que en su factura telefónica aparecían llamadas al número 0800 sin que ella las hubiera efectuado. Hizo la denuncia penal y a los pocos días se supo que el número correspondía a una línea abierta para un concurso en el programa de Susana y que los fondos recaudados por cada llamada, en gran porcentaje, debían ser destinados a la fundación Felices los Niños. La investigación judicial determinó que existía un convenio entre Hard Comunication –que había ideado el concurso–, Telefe y Grassi. El contrato establecía que Felices los Niños recibiría, durante ocho meses, un mínimo de 20 mil pesos y, como saldo final, alrededor del 20 por ciento de lo recaudado por ese juego. Pero como llegó mucha menos plata de la que el cura había calculado, el religioso se quejó (durante un programa emitido el 18 de agosto de 1998, en el que Susana se despachó con la pregunta: “Pero, padre, ¿usted quiere construirse un Sheraton?”.) y el escándalo saltó primero a los medios y luego a la Justicia. Ayer, durante su testimonial, el cura lo repasó en detalle y dijo que la denuncias por corrupción de menores que lo llevaron al banquillo guardan relación con este conflicto. Tras un extenso preámbulo sobre su vocación sacerdotal, contó que en 1997 le ofrecieron hacer un concurso en el programa de Susana. “Yo no estaba muy de acuerdo –expresó– pero quería ver cuánto quedaba para la fundación”. Agregó que entonces apareció con la propuesta concreta Jorge Rodríguez, pareja de la diva en ese momento, y que no firmó el contrato porque ellos querían darle un monto fijo que para él resultaba poco. Pero que finalmente llegaron a un acuerdo con Hard Comunication y que ese acuerdo no se respetó. Entonces, explicó, todo se puso denso: “Hubo una reunión muy caldeada con Rodríguez, a mí me quedó en la cabeza que tendrían que ser como 500 mil pesos para la fundación y comencé a reclamar”. Que después supo que estaba Galimberti metido en el negocio, reveló, y que cuando conoció al ex montonero estaba también Jorge Born. “Era raro verlos asociados”, contó. Grassi recordó el episodio del Sheraton y dijo que ese día, después del programa, Born lo increpó. "Me gritó como si fuera su hijo. Fue un momento muy duro. Y después todo pasó a la Justicia. Le digo al juez que me debían plata y entonces se abrió la investigación como estafa a la fundación. Eso enardeció a Galimberti y a Rodríguez", declaró el cura y narró que, a fines de 1998, Galimberti fue a verlo tres veces: “Me pidió llorando que no los meta presos,que lleguemos a un acuerdo”, dijo y confesó que tuvo miedo porque el ex guerrillero volvió a visitarlo pero con tono más firme. “En el medio de todas estas cuestiones, surgieron los primeros anónimos contra mí y la fundación. Al principio fueron desestimados por todo el mundo, hasta que aparecieron personas con unas inclinaciones más negativas”, dijo el imputado. “Después, en 1999, sobreseen a Susana y procesan a los demás. Rodríguez me pidió que salga a decir que era una injusticia, pero yo no lo hice”. El cura siguió: “A fines del año 2000, me mandan a decir que salió un libro sobre Galimberti en el que me nombran. Yo no le di importancia, lo llamé a Raúl Portal y él compró el libro y marcó una parte que podría tener que ver con todo esto. A mí esta situación me desbordó. Y por otro lado, Farinello me había advertido que Galimberti se iba a vengar porque le dolía haber perdido el negocio del 0800”. El acusado se tomó su tiempo para llegar al punto. “El primero de diciembre de 2000 me llama la recepcionista de la fundación refiriendo un llamado de la agencia de noticias DyN que me dice que hay unas denuncias muy graves contra mí en una fiscalía. Los anónimos dicen que maltrataban a los niños en la fundación (...). Al principio nadie las levantó, pero después pasó el resto”. Grassi usó toda la tarde para contar esta historia. Aunque luego manifestó que la audiencia se demoró por culpa del tribunal, lo concreto es que todo se dilató debido a que los abogados del religioso pidieron que se retiren de la sala dos de los chicos que denunciaron haber sido abusados. Al final de la jornada, se confirmó que habrá veedores en el juicio. Y Grassi dijo: “Si vienen, que lo hagan como público, pero no para presionar”.

viernes, 29 de agosto de 2008

LEADGATE SUSPENDE RUTA A MADRID, EL GOBIERNO SE ENTERA POR EL DIARIO

http://www.elpais.com.uy/08/08/29/pecono_366684.asp

Sindicato

Gobierno, contrario a la decisión de Pluna, se enteró por los diarios
Sindicato. Espera una respuesta del gobierno; después evaluará acciones

G. PÉRGOLA Y F. TISCORNIA

Por la prensa. Así, dice el representante del gobierno en el directorio de Pluna, Carlos Bouzas, que se enteró de la decisión de suspender la ruta a Madrid. El Ejecutivo no está de acuerdo con la decisión al igual que los funcionarios y pilotos.

El gerente general de Pluna y socio de Leadgate, Matías Campiani dijo a El País desde Caracas que la decisión "no es desmantelar" la aerolínea, como acusa el sindicato al grupo inversor, sino que "es evitar poner en riesgo o minimizar el riesgo de que Pluna desaparezca".

Es que ese vuelo le suponía a Pluna perder US$ 2 millones al mes, entre otros motivos por encarecimiento del precio del petróleo.

En tanto, el presidente de Pluna ente autónomo y director de Pluna Sociedad Anónima en representación del Estado, Carlos Bouzas, dijo ayer a El País que le "extrañó" la decisión de dejar de volar con un avión propio a Madrid y hacerlo a través de un código compartido con Iberia. (Ver nota aparte)

"Es una resolución un tanto intempestiva", afirmó.

Bouzas contó que en la reunión del directorio de la aerolínea, donde hay cinco miembros de Leadgate y dos del Estado, "se discutió" la conveniencia de continuar con esa ruta.

Tanto Bouzas como el otro director estatal, Carlos Galcerán, manifestaron allí su discrepancia con la idea de suspender la ruta.

Según Bouzas, no se llegó a una resolución "aunque parecería que ellos entienden que sí" afirmó en referencia a Leadgate que posee el 75% de las acciones de la compañía.

Consultado sobre cómo se enteró entonces de que Pluna dejaba de volar a Madrid con su propio avión, el representante del Estado fue categórico: "lo leí en la prensa".

Otras fuentes del gobierno consultadas por El País dijeron que no están de acuerdo con suspender la ruta "sin hacer el esfuerzo" de intentar volverla rentable.

"Es una resolución con la que no estamos de acuerdo, estamos viendo qué cosas se pueden hacer", indicó Bouzas.

"La empresa está administrada por Leadgate, las responsabilidades son de Leadgate. En el directorio se discutió y no hubo acuerdo", reafirmó.

Sin embargo, Campiani dijo ayer a El País desde Venezuela que si bien hubo desacuerdo, el directorio sí tomó la resolución de dejar sin efecto la ruta a Madrid con un avión propio.

Según fuentes de la aerolínea citadas por la agencia Ansa, Campiani viajó a ese país "para explorar eventuales negocios conjuntos con la aerolínea (estatal) Conviasa y ofrecerle en subarrendamiento el Boeing 767 con el que volaba a España".

El gerente general de Pluna dijo que seguir volando a Madrid con un avión propio "era imposible, era inviable".

Esa ruta "está consumiendo US$ 2 millones todos los meses. En un momento se te acaba la plata. Nosotros venimos hablando de Madrid hace cuatro meses, quiere decir que en el banco teníamos 8 millones de dólares más hace cuatro meses", explicó.

Campiani también reaccionó a las críticas de los funcionarios sobre que se estaba "desmantelando" la aerolínea de bandera uruguaya.

"Esta es la peor crisis que afecta a las aerolíneas. Todas están reaccionando contra esto. 25 aerolíneas desaparecieron en lo que va del año" sostuvo.

El ejecutivo ejemplificó que "hace 3 semanas la línea de bandera húngara Malev que volaba a todo el mundo canceló todos sus vuelos de ratio largo. ¿Eso es desmantelar o la empresa está tratando de preservarse y no irse a pique como las otras 25 que ya cerraron?", se preguntó.

PILOTOS Y FUNCIONARIOS. Por su parte, el sindicato de funcionarios de Pluna (OTAU-OFP) aguardará, 24 horas, por el pronunciamiento del gobierno y a partir de la respuesta se tomarán acciones.

El presidente del gremio, Nicolás De los Santos, dijo ayer a El País que desde la Dirección Nacional de Transporte como de Pluna ente autónomo le manifestaron su sorpresa y desconocimiento acerca de las medidas adoptadas por Leadgate.

"Nos sorprende que no se lo hayan comunicado al socio Pluna Ente Autónomo ni al gobierno. A todo esto Campiani no está. Tiró este comunicado, se tomó un avión y se fue a Venezuela", reconoció De Los Santos a El País.

Entre las acciones que podría adoptar el sindicato se encuentran las afectaciones de servicios y medidas por sectores que complican la operativa interna, hasta ir en aumento y llegar a paros más prolongados. Sin embargo, el gremio evaluará "con cuidado" ir a un conflicto con Leadgate que termine "por darle el gusto a Campiani",

Más rutas, pero por Iberia

El acuerdo de "código compartido" que alcanzó Pluna con Iberia supone que ambas compañías podrán comercializar bajo sus respectivos códigos los vuelos regionales e intercontinentales de la otra parte. Según Leadgate el acuerdo "permite ampliar la oferta de destinos europeos a los pasajeros de Pluna", al incorporarse otras ciudades de España además de Madrid y también Frankfurt, Roma, Londres, París y Milán. A partir del 9 de septiembre Pluna dejará de volar con su propio avión y desde el 1° de noviembre, empezará a regir el acuerdo con Iberia. En el ínterin, aquellos que tengan pasajes de Pluna a Madrid o desde esa ciudad a Montevideo serán reubicados en Iberia u otras aerolíneas. El sindicato no cuestiona la ruta en sí, sino que Pluna se achique y se convierta en una aerolínea de bajo costo.

Leadgate tiene las potestades para adoptar por sí la medida

El sindicato de Pluna plantea que el Estado debe dar su conformidad para suspender la ruta a Madrid, porque se trata de un cambio en el plan de negocios.

Fuentes del gobierno que participaron de la negociación del contrato con Leadgate, dijeron a El País que el veto del Estado para cambios en el plan de negocios existe "salvo" que "se comprometa las finanzas" de la empresa, lo que encuadra en esta situación y por lo tanto el socio inversor puede tomar la decisión que tomó.

El acuerdo establece que Pluna ente autónomo debe dar su "consentimiento" para "toda modificación sustancial del plan de negocios que no se encuentre justificada en evaluaciones económicas y/o técnicas".

El gobierno había solicitado un estudio de la viabilidad de la ruta, que según el director de Pluna, Carlos Bouzas, no fue culminado.

Otras fuentes de la empresa aseguran que el informe va en línea con la decisión de Leadgate.

El gerente general de Pluna, Matías Campiani recordó que "no es un cambio drástico (al plan). Una de las cuatro patas se va a hacer operando a través de alianzas en vez de en forma propia".

jueves, 28 de agosto de 2008

DENUNCIA PENAL A PLUNA POR INSEGURIDAD



Política

Escrito el martes, 28 de octubre de 2008 a las 19:49 por Joel Rosenberg

Denuncia penal contra Pluna por falta de seguridad

El gremio de tripulantes de Pluna denunció a la empresa ante la Justicia penal por irregularidades que configuran un peligro para la seguridad de los vuelos. Así lo confirmó el abogado de los tripulantes a 180. La Unión de Tripulantes Auxiliares de Cabina (UTAC) señaló que la empresa está violando las normas de aeronavegación uruguaya. Además, el gremio de pilotos pidió en una carta que la autoridad aeronáutica intervenga porque el “riesgo de un accidente en Pluna es prácticamente inevitable”.

El abogado de la UTAC, Pablo Casas, confirmó a 180 que los tripulantes de cabina denunciaron en la Justicia penal a Pluna S.A. Casas explicó que la empresa está violando las normas de la Dirección Nacional de Aviación Civil e Infraestructura Aeronáutica (Dinacia) porque no cumplen con los requisitos de cantidad de tripulante y pilotos en vuelo.

La denuncia que está en manos de la Fiscalía se realizó en el juzgado de 12° turno en el mes de agosto.

El germio de pilotos (Acipla) se sumó en las últimas horas a este pedido de seguridad con una carta a la Dinacia donde le piden que intervenga porque hay riesgos de accidentes.

El lunes 27, los pilotos nucleados en Acipla dirigieron una carta a la Dinacia en la que expresaban “la gran preocupación existente” entre ellos por “la seguridad operacional en nuestra compañía aérea Pluna”.

La carta agrega que “en los últimos meses hemos visto deterioradas significativamente las relaciones con las mandos gerenciales de la empresa, puestas de manifiesto tanto en las reuniones por consejos de salarios, asi como los despidos de los Ctes Jorge Vázquez y más recientemente el Cte Fernando Zas. En el caso del primero, ex directivo de nuestra Asociación y el segundo vocero de la misma”. Más allá de atribuir esos despidos a la persecusión sindical, se afirma que eso se suma a “varios casos de presiones por parte del Gerente de Operaciones y el Jefe de Pilotos a nuestros pilotos” y “ha causado una inmensa presión sobre los mismos, las cuales tememos estén afectando las decisiones operativas que estos toman a diario y por ende la seguridad operativa”.

“A esto se suma el vacío en el cargo de Coordinador de Seguridad Operacional, estipulado por el RAU 121.85, ante la renuncia del Cte Mario Suárez, cargo que se mantiene vacante al día de hoy, haciendo aún más crítica la seguridad en Pluna”, agregan los pilotos.

La misiva concluye con la advertencia de que de continuar esas prácticas de la gerencia “el riesgo de un incidente mayor o un accidente en Pluna es prácticamente inevitable”. En el final se pide la intervención de la Dinacia para revertir esa situación denunciada.

Horas después, el gerente general de Pluna, Matías Campiani, negó esas acusaciones. Campiani escribió que rechaza “en todos sus términos lo expresado por Acipla, considerándolo irresponsable por generar alarma pública a partir de una situación organizacional; invocando hechos totalmente desvinculados de la gestión de la seguridad operacional en la compañía”. Campiani afirmó que el sindicato tergiversa “un tema tan crítico como es el de la seguridad al utilizarlo fuera del ámbito técnico y politizándolo en el marco de una negociación salarial”.

El gerente de Leadgate reconoce el deterioro de la relación con los funcionarios pero dice que es aterior a la entrada de ese consorcio en la compañía. También afirma que los despidos no fueron originados en la persecusión sindical sino por “notoria mala conducta” por parte de Vázquez. En el caso de Zas se atribuye al “accionar personal del comandante”.

También se refiere a la renuncia del coordinación de Seguridad Operacional. “El Cte. Mario Suárez ha resuelto dejar la compañía en virtud de contar con otra propuesta laboral, sin embargo, el cargo a la fecha no se encuentra vacante. El egreso del Cte. Mario Suárez será efectivo el 1º de noviembre de 2008, encontrándonos abocados en un trabajo conjunto con el Cte. Mario Suárez a la selección de un sucesor para el cargo”, afirma la carta

viernes, 1 de agosto de 2008

BRITISH, IBERIA, FUSION SINDICATOS

http://www.cotizalia.com/cache/2008/08/01/79_sindicatos_tiemblan_fusion_britishiberia_podria_acabar.html




EN EXCLUSIVA
Los sindicatos tiemblan: la fusión British-Iberia podría acabar con 7.000 empleos
Los sindicatos tiemblan: la fusión British-Iberia podría acabar con 7.000 empleos
@Daniel Toledo - 01/08/2008 06:00h
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“No vamos a estar como meros espectadores. Necesitamos que el proceso de fusión sea transparente y debe darse a la plantilla cierto grado de tranquilidad”. Ese es el mensaje que transmitieron ayer los sindicatos españoles UGT Y CCOO al presidente de Iberia, Fernando Conte. Y es que la intranquilidad en los agentes sindicales ante la fusión entre la aerolínea española y British Airways va creciendo, sobre todo en el frente británico, a medida que se conocen estimaciones de posibles reducciones de plantilla. La lanzada ayer por The Times, que alcanzaría los 7.000 despidos, provocó la rápida reacción del principal sindicato de British, Unite, que ha pedido un encuentro urgente con la dirección.
Para Andrew Fitchie, analista del banco de inversión Collin Stewart, la fusión permitiría eliminar un 20% del personal de administración y otro 10% del personal de tierra. Esa previsión supondría 6.800 trabajadores menos, sin contar con las duplicidades que sin duda se producirán en algunas rutas y que podrían afectar también a pilotos o tripulación. Actualmente, ese número de bajas supondría un 11% de la fuerza laboral conjunta que generaría la fusión de ambas aerolíneas, que alcanza los 64.000 trabajadores.
Según confirmaron fuentes sindicales españolas, ya se han establecido contactos con los sindicatos británicos para cotejar las cifras de plantilla, comprobar esos solapamientos, así como para determinar las diferencias salariales y de prestaciones sociales. “Cuando las compañías empiezan a hablar de sinergias, nosotros empezamos a preocuparnos por el impacto en el empleo. Por eso queremos una reunión con las compañías para que nos expliquen en detalle sus planes”, confesaba resignado Brian Boyd, portavoz de Unite, que representa a 14.000 trabajadores de tripulación de British Airways.
Uno de los temores que anida en Unite, apunta el rotativo británico, es que British Airways aprovechara la operación para deshacerse de personal y utilizar trabajadores europeos más baratos en rutas donde antes la tripulación era británica. También existe temor a que se acometa una reestructuración profunda de los beneficios sociales de que goza la plantilla de la aerolínea.
Más de lo que se dice
En los sindicatos españoles hay, sin embargo, una intención clara de esperar y ver. CCOO lanzó ayer un comunicado tras el encuentro con Conte en el que aseguraba que Iberia no contempla que la fusion tenga “efectos negativos” sobre el empleo. Aunque el sindicato asegura que la dirección de la empresa ha informado minuciosamente de los aspectos básicos acuerdo, fuentes consultadas por este periódico aseguran que el encuentro tuvo un perfil bajo y que la empresa posee mucha más información de la que está facilitando respecto a cuestiones clave como el lugar en que se situará la sede de la compañía. “Esa cuestión está sin duda decidida”, apuntaron.
Fuentes sindicales ya adelantaron antes de reunirse con el presidente de Iberia que la clave estará en el modelo de integración que persiga la fusión. Uno sin demasiados lazos entre las aerolíneas, generaría duplicidades marginales. El camino alternativo, con una integración significativa, afectaría a divisiones como la administración, el área de comercialización y a las propias rutas que se solapen. Conte acordó con los sindicatos abrir una mesa de diálogo social para hacer de forma periódica el seguimiento de la fusión, con el fin también abordar con tiempo las posibles repercusiones sobre el empleo o las condiciones laborales.
En todo caso, nadie parece demasiado contento de cómo se han hecho las cosas desde la dirección de Iberia desde el punto de vista de la información facilitada. “Nos llamaron cinco minutos antes de la rueda de prensa para contárnoslo. Supongo que para que nos enteráramos por el hecho relevante”, lamentaban fuentes sindicales. Más críticos fueron si cabe los pilotos del Sepla, que sabedores de que el convenio de British mejora las prestaciones del que negociaban con Iberia desde hace ocho meses han decidido aparcar la negociación. “Lo que más molesta es que se tenga encima de la mesa ese borrador de convenio mientras se están negociando con British y a nosotros no se nos diga ni se nos cuente nada. Nos hemos despertado con la noticia de una fusión de la que no se nos ha informado”, recalcaron.

lunes, 28 de julio de 2008

BUNGE, SOFITEL, ACCOR, CODERE, HOTEL CARRASCO, HYATT, LIBERMAN

http://www.cronicas.com.uy/HNImprimir.cgi?13298,0

EMPRESARIOS AL SOFA


Nuestra propuesta es la que ofrece mayor respeto al valor histórico del edificio

28.07.2008 07:00



Gilles Gonzalez Director de Operaciones y Desarrollo de Sofitel para la región; Guillermo Arcani Director de Afiliadas y Proyectos de Codere; Martín Cánepa Presidente de Hípica Rioplatense



Gilles Gonzalez dijo que el Sofitel de Carrasco va a ser el hotel de la ciudad y que la propuesta del Grupo que representa no pretende desarrollar un emprendimiento tipo Las Vegas, donde en la puerta de entrada de cada hotel hay juegos, sino todo lo contrario. Guillermo Arcani, en tanto, historió que cuando surgió la posibilidad de la licitación del Hotel Carrasco, como Codere quería seguir expandiendo su actividad en Uruguay, se analizó qué cadena hotelera reflejaba mejor el espíritu del hotel , y la única que reunió todas las condiciones es Sofitel. Por su parte Martín Cánepa dijo que el llamado a licitación fue muy bien hecho , y lo prueba el hecho que se presentaron cuatro poderosos grupos a la puja. Destacó la transparencia que se ha dado hasta ahora en el proceso y la seguridad jurídica que el país le brinda al inversor.

¿Qué papel juega Sofitel en el negocio del Hotel Carrasco?

Gilles Gonzalez: Sofitel es una cadena hotelera internacional que está presente en 152 países con más de 150 hoteles y que es la que postula, con Codere, en el marco de la licitación del Hotel Carrasco.

¿Qué llevó al Grupo a participar en la licitación?

GG: Cuando Codere nos ofreció participar con ellos en el negocio, lo que nos interesó es que compartíamos la misma visión en la recuperación de un edificio emblemático como el Hotel Carrasco. Para nosotros, estar de acuerdo con los fundamentos del negocio, darle una nueva alma al edificio, más la solvencia de Codere, fue el punto de partida. Así fue que armamos un equipo muy adecuado para participar en este emprendimiento.

Guillermo Arcani: Codere tiene presencia en Uruguay desde 2003, cuando Cánepa inauguró Maroñas en medio de una crisis financiera enorme. Ahí se puso el pecho a esa situación y se llevó a cabo un proceso sumamente exitoso. Cuando surgió la posibilidad de la licitación del Hotel Carrasco, como Codere quería seguir expandiendo su actividad en Uruguay, analizamos cual era la cadena hotelera que mejor reflejaba el espíritu del hotel. Tenía que ser internacional, del máximo nivel, y tenía que ser francesa; entonces no había otra que Sofitel.

¿Cómo evalúa el llamado a licitación?

Martín Cánepa: Creo que es un llamado a licitación muy bien hecho, y la prueba es que se presentaron cuatro grupos cuyos proyectos son realmente interesantes. Consideramos que sin importar quien gane, la ciudad, y más precisamente Carrasco, van a recuperar una edificación que, como decía Gilles, es muy emblemática. En el camino transitado hasta ahora se ha tenido mucho cuidado, ha habido mucha transparencia, y esperemos que eso se lleve a cabo hasta el final, cuando se opte por la mejor alternativa.

¿La experiencia de Codere en Uruguay y los resultados obtenidos, allanó de alguna forma el camino para que el Grupo se presentara a la licitación?

GA: Sofitel, como cadena internacional 5 estrellas, tiene un cuidado extremo en que proyectos participa, y dentro de ese proceso hay un cuidado enorme cuando debe elegir un socio para llevarlo a cabo. El hecho de haber desarrollado exitosamente Maroñas, y la presencia internacional que tenemos, además de ser la única empresa española pública relacionada al juego que cotiza en Bolsa, fueron los elementos que llevaron a Sofitel a decir que Codere era el socio correcto para esta licitación.

GG: El Sofitel de Carrasco no va a ser un hotel más en la ciudad, sino que queremos que sea el hotel de la ciudad . El objetivo es que sea del más alto nivel y que brinde el mejor servicio.

¿Qué aspectos fueron tomados como básicos cuando se armó el proyecto del Hotel Carrasco? GG: Primero el edificio en si El edificio es una parte importantísima del proyecto porque por si mismo tiene alma, tiene una historia que viene de los años 20. Es más, fue concebido por dos arquitectos franceses, y luego se les sumó un uruguayo, por lo que nació con espíritu francés. Otro tema que nos gustó mucho del proyecto tiene que ver con el tema del casino Si bien el casino y el hotel son complementarios, no hay ninguna polución visual, porque uno y otro están aislados. La parte de los juegos, al igual que los parqueos, están en el sótano, aunque el casino vive también con el hotel. Con nuestra propuesta no estamos desarrollando un emprendimiento tipo Las Vegas, donde en la puerta de entrada a los hoteles hay juegos, sino que se trata de un hotel de la máxima calidad, con los estándares internacionales, y un casino que se aloja en el hotel. Nuestra apuesta pasa por resaltar el hotel y su entorno, es decir que la propuesta va más allá del propio edificio. Hemos trabajado en los accesos, en la plaza Es una propuesta completa.

¿Fue difícil llegar a la rentabilidad del proyecto, teniendo en cuenta algunas condiciones del pliego licitatorio?



GG: El hecho de decidir la separación del casino con el hotel significa menos espacio para el juego, pero nosotros no añadimos otra parte en la edificación que rompa el esquema inicial del hotel. GA: El casino es un elemento importante a la hora de solventar una inversión de prácticamente 60 millones de dólares. El hotel es rentable por si mismo, pero difícilmente lo suficiente para solventar esa magnitud de inversión. De los 60 millones, 40 millones tienen que ver con el hotel.

GG: Hay que saber que la recuperación de un edificio de esta magnitud cuesta más que desarrollar un proyecto de cero; es mucho más trabajo e inversión. Comparto totalmente con lo que dijo Arcani respecto a que si la licitación era solamente por el hotel, dudo mucho que alguna empresa sólida hubiese respondido al pliego. La complementariedad del hotel y el casino es que hace factible el negocio.



MC: Tanto con Maroñas como con el Hotel Carrasco, el gobierno uruguayo ha tenido la inteligencia de poder dar algo, me refiero a las máquinas tragamonedas, que permita el apalancamiento de la inversión. Nos tocó el desafío de recuperar Maroñas, un edificio histórico de 1925, e hicimos lo mismo con el edificio de El Día. Entonces entendemos que si bien el apalancamiento inicial es el casino, lo prioritario es el hotel y eso queda reflejado en nuestro proyecto. Lo interesante es que todos quienes participamos de esto, sin haberlo conversado entre nosotros, e involucro acá a las empresas, arquitectos y demás, internamente estamos convencidos que el hotel tiene que ser lo más parecido a lo que era antes; y todo lo demás, agregarlo de una forma que no violentara. Inclusive es todo un desafío el confort moderno que hay que darle a un hotel de esta categoría, teniendo en cuenta que en la época en que fue construido no había un montón de cosas que si existen hoy. La idea es incorporar ese confort sin dar un paso en falso sobre el espíritu del hotel. En Maroñas podíamos haber hecho muchos cambios, pero sería transformar el espíritu del lugar. Inclusive hemos puestos allí pisos que no se diferencian en nada de los que datan de 1925. Esa es la forma de trabajo que anima a este grupo. Del monto de inversión a realizar ya hablamos. ¿Qué otros números hacen al emprendimiento?

GA: El equipo de trabajo para el desarrollo del proyecto estuvo conformado por 40 personas. Por pliego, la obra no puede superar los 21 meses, y nuestro objetivo es hacerlo entre 18 y 20 meses. Si la intendencia en el corto plazo nos elige como mejor alternativa, podemos empezar inmediatamente para inaugurarlo en el primer semestre de 2010.

GG: Desde su origen hay mucha gente involucrada en este proyecto. Si nos enfocamos en la parte de la construcción, vamos a crear unos 200 puestos de trabajo directos y 250 indirectos. Después de la apertura tendremos más de 400 personas trabajando en forma directa en el hotel y el casino.

GA: El nuevo hotel tendrá 116 habitaciones, y podrían haber sido más si no hubiésemos sacado dos añadidos que se hicieron sobre los laterales. Como privilegiamos llevar el hotel a lo que era originalmente, entonces optamos por ese número de habitaciones. El hotel de Sofitel no tiene ningún módulo agregado, posee dos salones de eventos, uno para 200 y otros para 250 personas, un restaurante para 125 cubiertos, un wine bar y un lobby. Cuenta con un spa de 515 metros cuadrados de nivel internacional, que seguramente será muy bien valorado por aquellos turistas que llegan de Europa o Estados Unidos, después de unas cuantas horas de viaje y que a su arribo busca un lugar donde relajarse. Tiene 197 cocheras cubiertas y un casino cubierto por fuera del hotel.

Si cada uno de ustedes tiene que defender el proyecto de Sofitel en forma sintética, ¿qué aspectos resaltarían del mismo para convencer de su viabilidad?

GG: En mi caso diría lo siguiente: El Grupo conformado es muy potente y tiene una misma visión de la recuperación de un negocio a largo plazo. Acá se unieron empresas fuertes con una capacidad financiera que permite llegar muy lejos. Otro punto importante es que Sofitel es un Grupo hotelero que tiene experiencia en la recuperación de edificios emblemáticos reconocidos a nivel mundial. Puedo nombrarle la Torre Bencich en Buenos Aires o el Hotel Santa Clara, el más lindo de Cartagena de Indias. En este segundo caso, con socios locales, Sofitel rescató un edificio emblemático, lo que sirvió para dar una nueva visión de Cartagena, a tal punto que la zona que está alrededor del hotel se cotizó muchísimo.

GA: La mejor defensa que puedo hacer del proyecto pasa por el convencimiento de que es la propuesta que ofrece un mayor respeto al valor histórico del edificio tal cual había sido concebido inicialmente. El proyecto no tiene una sola máquina ni en el lobby ni en ningún otro lado del hotel, sino que el casino ha sido concebido en un módulo totalmente separado. Hemos propuesto una agenda cultural, y con ello queremos dar un mensaje: que más allá de su función de hotel, tiene que rescatar y volver a tener el valor social que tuvo en su época para la comunidad de Montevideo. Vamos a trabajar conjuntamente con Carrasco para que el hotel sea un complemento en lo social dentro de Montevideo, y no pretendemos competir con los negocios de la zona, sino que acá somos socios y podemos complementarnos. Hemos tenido un cuidado enorme con el entorno Desarrollamos una propuesta con casi 200 cocheras totalmente cubiertas, impulsamos una propuesta de parquización alejada totalmente del concepto de Las Vegas, yendo al esquema francés inicial, buscando resaltar las propiedades del edificio. Hemos hecho una propuesta de mejora de entorno, que beneficia a la comunidad de Carrasco, sin impacto alguno en el tránsito. Este es el objetivo, y por eso estoy convencido que es la mejor propuesta.

MC: El hecho de haber privilegiado el hotel, que sea lo más parecido a lo que fue en su origen, con el agregado de lo moderno, es tremendamente importante. Detrás de este proyecto hay un gran equipo, que ha demostrado en Uruguay y en otros países su solvencia y como deben hacerse las cosas. Cuando tomamos Maroñas hubo gente que tenía miedo respecto a lo que íbamos a hacer con la edificación. Recuerdo que una señora me dijo me costaba volver, pero lo he hecho y encontré mejorados, recuperados todos los lugares que conocí; pero no diferentes . Respetamos mucho los otros proyectos pero hemos priorizado algunos aspectos, preferimos no mezclar, y como bien se explicó en esta mesa, que el casino sea una parte; pero quien entre al edificio lo haga al mejor hotel del Uruguay y posiblemente de la región.

¿Cuál es el perfil de visitantes que imaginan para el Hotel Carrasco?

GG: Este es un hotel para una amplia gama de segmentos. Hay un segmento local importante; uno regional, con afluencia de gente desde Brasil, Argentina, Chile, Perú, Colombia; y una afluencia de personas tanto de Europa como de Estados Unidos. Sofitel es una cadena francesa, es el primer líder europeo, y con la valorización del euro respecto al dólar, tendremos cada vez más europeos visitando esta zona. Sofitel tiene la capacidad, con sus propias herramientas, de generar un circuito de distribución y un flujo en los hoteles donde está presente. Para la gente de aquí, el Hotel Carrasco es un patrimonio, pero hay que considerar que en Europa y Estados Unidos es totalmente desconocido; entonces la marca Sofitel es muy importante para desarrollarlo. Los clientes de la marca van a llegar a Montevideo, y se van a alojar en Hotel Carrasco, por el simple hecho de que Sofitel esté en el lugar.

La región vive un buen momento económico, lo que ha hecho que poderosas cadenas de la industria turística miren cada vez con mayor frecuencia hacia esta parte del mundo. ¿Fue ese un argumento qué también tuvo su influencia al momento de optar por presentarse a la licitación?

GG: Si, de hecho nosotros hace tiempo que estamos buscando una propuesta interesante para entrar a Uruguay, y más particularmente Montevideo. No podemos perder de vista que Latinoamérica es una región que está fluyendo. En Brasil, donde Accor está presente y cuenta con más de 70 hoteles, estamos viviendo un momento increíble y con muy buenos resultados. También en Argentina pasa lo mismo. Eso demuestra que Latinoamérica es vista por nosotros como una región de futuro.



MC: Creo importante resaltar que la bonanza que se está viviendo atrae empresas como las nuestras que han demostrado que tienen fe en estos países. No olvidemos que cuando se firmó el contrato por la concesión de Maroñas, fue durante la crisis de 2002. Quizás otros no lo hubieran hecho, pero nuestros países necesitan gente que confíe en ellos no sólo en los buenos momentos, sino que precisan de empresas que realmente lleguen para quedarse. Hay que tener mucho cuidado en no tener capitales golondrina. Desde Maroñas puedo asegurarle que la experiencia de estar en Uruguay ha sido muy positiva. GA: La realidad indica que en un mundo globalizado, las crisis migran de un lugar a otro, entonces es importante que los emprendimientos importantes sean llevados a cabo con empresas sólidas, comprometidas con el país y que hayan demostrado que aún en los peores momentos lo puedan llevar a cabo. En ese sentido, nuestro Grupo tiene una carta de presentación muy fuerte con lo que se hizo en Maroñas.

¿Qué ofrece hoy Uruguay al tipo de empresas que representan?

GA: Desde el punto de vista del turismo, Uruguay viene marcando un crecimiento enorme. Este año se podría llegar a los dos millones de turistas lo que es una cifra enorme. También ha crecido uniformemente la cantidad de noches de alojamiento de los turistas en los últimos dos años. Hay, además, una necesidad de capacidad hotelera, sobre todo a nivel de 5 estrellas. En resumen, desde el punto de vista turístico hay una oferta desde Uruguay hacia el proyecto muy interesante. Desde el punto de vista de su economía, este es un país serio. Creo que ha consolidado su imagen de seriedad en los últimos años justamente cuando la región pasó por momentos complicados a nivel económico. Aún en esos momentos, Uruguay tuvo una conducta, marcó un rumbo y lo ha mantenido; eso hace que sea un país previsible. Para una inversión extranjera, la previsibilidad es un hecho fundamental.

MC: Coincidiendo con lo que dijo Arcani, agrego que este es un país que le brinda al inversor una seguridad jurídica. Recuerdo que en medio de la crisis, cuando estábamos por firmar contrato, vi en el informativo que salían de la residencia de Suárez, el entonces presidente Jorge Batlle, los ex presidentes Sanguinetti y Lacalle y Tabaré Vázquez. El mensaje entonces, a diferencia de lo que pasa en otros países cuando hay problemas y aparece el canibalismo político, fue que el momento complicado era un problema uruguayo que debía ser resuelto entre todos. Uruguay tiene esa grandeza de lo institucional, y cuando está en riesgo la integridad del país, no aparecen las bajezas partidistas sino que se apuesta a otra cosa y se mira hacia adelante. De acuerdo a estadísticas internacionales, Uruguay tiene el segundo nivel más bajo de corrupción en América Latina, sólo superado por Chile. Tiene, además, la ventaja de tener gente acostumbrada a recibir al turista. Aquí no es difícil, como si ocurre en otros países, encontrar gente de buenísimo nivel y con una actitud de servicio profesional importante. Eso también permite saber que cuando se inicia un proyecto de este tipo, que no depende solamente de uno, también va a contar con un buen respaldo, lo que no es menor.

¿Hay interés por otros hoteles? ¿Existe la posibilidad de actuar en otros segmentos en Uruguay por parte del Grupo?

GA: Por la cercanía del proceso, todas las miradas están puestas en el Hotel Carrasco; no obstante ello, el interés por Uruguay, de la misma forma que estaba en lo previo al Hotel Carrasco, tampoco termina ahí. Estamos en Uruguay para quedarnos y desarrollar proyectos a largo plazo, tanto en Montevideo como fuera de esa ciudad.



¿Por qué se esperó hasta último momento para hacer conocer el proyecto y explicarles mano a mano a los vecinos de Carrasco como será el hotel si Sofitel gana la licitación?

MC: Este Grupo pensó que tenía que hacer una buena propuesta y no hacer un show mediático. Una vieja frase indica que los jueces hablan a través de su sentencia, nosotros creemos que los oferentes deben hablar a través de sus ofertas, y mostrar a aquellos públicos más interesados lo que es el proyecto en si. Ahora viene la etapa de que más gente sepa de qué se trata un proyecto del que nos sentimos orgullosos de haberlo hecho. GA: Rescatando algunas palabras de Cánepa, el nuestro es un proyecto llave en mano. Acá no hemos venido con preconceptos El trabajo que hicimos fue a partir de conocer el hotel por dentro, de conocer su historia, de que piensa la sociedad, porque hay mucho sentimiento encontrado; y a partir de ahí generar el proyecto. Mismo desde el punto de vista hotelero, todo ha sido así. Por eso estamos tan orgullosos de la propuesta y el interés que se conozca no es otro que ese.

lunes, 9 de junio de 2008

ALPARGATAS, BUNGE & BORN, BRASIL

Los vinculos de Bunge & Born con Alpargatas, recordemos al socio de Pluna William Franke y a Enrique Boilini director de Alpargatas Argentina y de Bunge & Born, como siempre el " secretismo" y nos preguntamos que se esconde?


http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=99346


Bunge afila su estrategia en Brasil


Con la globalización, el gigante no quiere competir en el segmento de las marcas de alimentos y apunta a los commodities


Martes 9 de junio de 1998
Publicado en edición impresa




SAN PABLO.- Todo se planeó en agosto último en un hotel de la zona sur de San Pablo. Allí se reunieron durante varias noches y algunas madrugadas el carioca Oscar Bernardes, chief executive officer (CEO) de Bunge International, con los patriarcas de la familia Hering. Después de muchas idas y venidas, la transacción fue acordada: Bunge le compró a Hering la empresa de commodities agropecuarias Ceval por 650 millones de dólares.



En ese momento, ya estaba tomada la decisión que conmocionó al mundo empresario: Bunge se desprendería de todas sus industrias de alimentos (Santista, de Brasil; Molinos, de la Argentina; Gramoven, de Venezuela; y Bunge de Australia).

Buenas razones



"Con la globalización empezaron a llegar marcas mundiales de alimentos a los mercados en los que Bunge era líder. Si no invertía muchísimos millones, perdía el liderazgo frente a monstruos globales como Kraft, Parmalat o Swift. Lo lógico fue decidir concentrarnos en el sector en donde Bunge sí compite globalmente: el de agribusiness".



O más concretamente, el procesamiento y exportación de soja, sector en el que Bunge se mantiene mundialmente en un cómodo tercer puesto detrás de ADM y Cargill.



La intención del holding es trepar hasta conquistar el primer puesto en este negocio, no sin antes inyectar unos 1000 millones de dólares de inversión que saldrán de las empresas de alimentos que el grupo planea vender. Un juego sólo para grandes.



"De algún lado tenía que provenir el dinero", indicó la asesora de comunicación de Bunge en Brasil, que por política de la empresa no puede aparecer en los medios con su nombre.



Sólo en el Brasil el grupo Bunge factura unos 5000 millones de dólares al año y emplea a 23.000 personas. Aquí, el holding es dueño de las firmas Santista Alimentos, Serrana y, desde hace unos meses, Ceval.



Santista es la empresa de productos alimentarios líder del Brasil. Tiene treinta marcas y produce desde aceites y pan hasta margarinas y mayonesa.

De Santista a Ceval



En el contexto de la reestructuración del grupo Bunge, todas las actividades de procesamiento de soja, industrialización y comercialización de commodities que estaban en manos de Santista pasaron a Ceval, por lo que esta última es ahora la estrella del holding.



Por su parte, Santista Alimentos pasó a comercializar y distribuir los productos de consumo que producía Ceval (margarinas, cremas vegetales, aceites especiales, etc).



"Algunas oportunidades de sinergia con Molinos (mayor empresa de alimentos argentina) están siendo analizadas y algunas ya implementadas", comentó la asesora. En los próximos meses Bunge tratará de unificar y "aceitar" lo más posible el funcionamiento de Santista y Molinos, como una forma de hacerlas más eficientes y valiosas para su venta.



La lista de mercados de actuación de Santista es grande: margarinas, harinas de trigo, panes, tortas, pastas, aceites, mayonesas, postres, fermentos, aditivos, cremas para confitería, etcétera.



Cuenta con nueve molinos de trigo, tres fábricas de productos derivados de la soja, cuatro fábricas de panes y dos fábricas de pastas.



Santista es también la mayor importadora de trigo y líder en molido en el Brasil.



Es proveedora exclusiva de las grandes cadenas de comida rápida y tiene una de las mayores redes de distribución del Brasil.

Serrana, la única que gana



Serrana es otro de los grupos de empresas de Bunge en Brasil.



Tal vez desconocida a los oídos argentinos, un dato la hace más familiar: tiene el 43% de Alpargatas Santista -la filial de Alpargatas en Brasil-. Y según aseguran no piensan desprenderse de ese negocio.



La idea de mantener una división textil como Alpargatas podría parecer extraño cuando la empresa está diciendo que la idea es focalizar en el sector commodities y desprenderse de todo lo demás.



"Pero no lo es -dicen en la asesoría de prensa de Bunge-. Serrana considera Alpargatas como una inversión financiera, no como una inversión productiva. Dio buenos resultados y no está cuestionada." Pero el negocio mayor de Serrana es el de los fertilizantes, en el que son líder en el país, lo que no es poca cosa, si se considera que el país es el cuarto consumidor de fertilizantes del mundo.



En los últimos años Serrana vendió varias empresas que no actuaban en el sector agribusiness. Hoy, tiene en la localidad de Cajati (San Pablo) una de las mayores fábricas de fertilizantes del Brasil. La empresa factura unos 800 millones de dólares al año.

Ceval, el tanque



Ceval se ha transformado en la empresa sobre la que el grupo Bunge ha puesto todas sus expectativas. En 1997 facturó 3000 millones de dólares, de los cuales 1680 provinieron de exportaciones. Ceval es responsable por el 2% de las exportaciones brasileñas, y es líder en el país con los ingredientes funcionales (gorduras hidrogenadas, lecitinas de soja, proteínas de soja). Abastece granos directamente a más de 40.000 productores rurales.



Tiene capacidad instalada de procesamiento de granos para casi nueve millones de toneladas en Brasil y 1,5 millón en la Argentina -donde cuenta con 3 unidades de procesamiento-. Tiene ocho refinerías, 3 unidades de gorduras, 9 mataderos y frigoríficos y un puerto propio. Las principales empresas que controla son la Covebrás, Braskarne comercio e Armazens Gerais, Guipeba Ceval, Vip Madeira y Ceval Centro-Oeste.



Hoy Ceval pasó a ser la mayor procesadora de soja de América latina, y una de las tres únicas fabricantes de proteínas aisladas de soja en el mundo. Es también líder en el mercado de aceites vegetales refinados del Brasil.



Cuando Bunge alimenta y mima a Ceval es porque la empresa juega un papel fundamental en el grupo: luchar para crecer lo más posible en un sector como el de agribusiness, que mueve 34.000 millones de dólares al año en el mundo. Brasil representa el 19 % del mercado global de soja, y cualquier empresa que quiera ser global en esta área, precisa tener una buena presencia aquí.



Por Luis Esnal

"Sociedad cerrada"



Brasil es un país clave en la estrategia global del grupo Bunge International. El que pilotea con mano firme la nave, es su presidente, el carioca Oscar Bernardes (50), ex presidente de la consultora Booz-Allen & Hamilton en el país. Fue contratado hace un año, y su primera tarea fue negociar la compra de Ceval, que estaba siendo disputada por Cargill, la líder mundial en procesamiento y exportación de commodities. En Bunge consideraron imprescindible quedarse con Ceval y Bernardes lo logró.



Una de las características que la empresa más valora en el ejecutivo carioca -además de su eficiencia-, fue la reserva. "Todo lo que había para decir, ya fue dicho", transmitió con amabilidad a La Nación mediante su asesora de prensa.



Bunge es tradicionalmente un grupo cerrado. Nadie habla sin la autorización de Bernardes. Su chairman of the board -jefe del consejo ejecutivo-, el alemán Ludwig Schnitt-Rhaden, se mantiene recluido en San Pablo bajo el más cerrado silencio -también el accionista Jorge Born vive en este Estado brasileño-.



La empresa ni siquiera cree que sea necesario tener un site en Internet. Ante la consulta de La Nación , la asesora de relaciones públicas del grupo explicó simplemente: "Esto es una sociedad cerrada".