MVD 20 JUN 07 PDU Con el 75% de las acciones en manos privadas, Pluna comienza una nueva etapa este 1º de julio. El empresario argentino Matías Campiani será su gerente general y anunció que la compañía no será una “low cost”
pero incoporará algunos aspectos de ese modo de gestión. Además, adelantó que la negociación para comprar aviones terminó favorablemente.
ANDRÉS GIL:Finalmente, se firmó el demorado acuerdo entre el Estado uruguayo y Leadgate Investment; ahora Pluna se prepara para el decolaje…
(Audio)
“MATÍAS CAMPIANI:Nuestra visión es que Pluna sea la línea aérea más segura, eficiente y rentable de Sudamérica. Es un gran proyecto que tenemos aquí, estamos entrando realmente para crecer, para cambiar. Pluna no se va a reconocer entre lo que es hoy, lo que ha sido y lo que va a ser en el futuro”.
(Fin.)
AG - Así de esperanzado se lo podía escuchar a mediados de febrero de este año al empresario argentino Matías Campiani, socio principal del consorcio Leadgate Investment.
Cuatro meses más tarde, ya pasó el “due diligence”, ya conocen la empresa por dentro, y el acuerdo está firmado. Entonces, 45% del paquete accionario será de Leadgate, 30% de la Sociedad Aeronáutica Oriental, 23% del Estado uruguayo y 2% de los hermanos Carlos y Santiago Mesa.
¿Cuáles son sus expectativas a dos semanas de que –el 1º de julio– empiece a operar Pluna en su nueva era? Vamos a conversarlo con el empresario Matías Campiani, futuro gerente general de Pluna.
Campiani tiene 40 años, su principal y casi único antecedente en materia empresarial en nuestro país fue en la empresa Ecolat Uruguay SA (que surgiera de la compra y reestructuración de Parmalat Uruguay en el año 2005).
***
Campiani, usted se está desprendiendo del proyecto de Ecolat.
MATÍAS CAMPIANI:Correcto. Hemos vendido 50% al grupo económico Maldonado, que son socios de Fonterra y Nestlé en Venezuela, son dueños de la láctea más grande allí, y ellos tienen una opción para comprar el segundo 50%. En este momento están haciendo el gerenciamiento de la empresa.
AG - Usted ya no está más en términos operativos.
MC - Correcto.
AG - Ya lo conversamos en la entrevista que le realizara Emiliano Cotelo a mediados de febrero de este año (de la que extrajimos el audio que escuchamos al principio), pero vale la pena repasarlo. ¿Qué es y quiénes integran Leadgate Investment?
MC - Con respecto al audio que escuchamos antes quiero decir que ese optimismo sigue intacto y los planes siguen siendo los mismos.
Leadgate es una sociedad que está formada por tres socios, que son Arturo Álvarez Demalde, Sebastián Hirsch y Matías Campiani. Es una sociedad que comenzó en Alemania, en 2004, y empezamos viendo oportunidades de reestructuración de empresas en Europa. En cuanto a nuestra área de “expertise”, nos vemos como saneadores de empresas, entramos a empresas que tienen dificultades y hacemos su reestructuración.
AG - La composición del capital para el negocio de Pluna, ¿sigue siendo la misma que se anunciaba en febrero, con capitales uruguayos, alemanes y estadounidenses, o se agregaron nombres o varió la composición?
MC - Leadgate no es un fondo de inversión, utilizamos nuestros propios recursos y, de acuerdo con el negocio que estemos adquiriendo, invitamos a participar a socios estratégicos. En el caso de Pluna tenemos como socio estratégico a Raúl Rodríguez con su firma Sociedad Oriental de Aviación (SOA), y también hemos invitado a participar a inversores americanos que conocen o que son de la industria, entre ellos David Bonderman, que estaba adquiriendo Quantas y ahora está haciendo una oferta por Iberia y por Alitalia, y también el señor Bill Franckie, que es dueño de cuatro aerolíneas, Spirit en Estados Unidos, Wizz en Hungría, Air Asia en Singapur y otra cuarta en Rusia.
AG - Ellos participan como aportantes de capital, en materia de gestión no tienen injerencia.
MC - Tratamos de buscar lo que se llama “smart money”, capital inteligente. No es solamente capital lo que estamos buscando, por eso fuimos muy selectivos en cuanto a quienes invitábamos a participar en esta inversión. Ellos van a estar representados en el directorio de la empresa, y acordamos tener reuniones trimestrales en las que hablemos del negocio y podamos recibir sus aportes.
AG - Vayamos al acuerdo firmado con el Estado uruguayo, que vino demorado. ¿A qué se debieron las demoras?
MC - La demora fue de 15 días, el contrato original que firmamos el 12 de febrero preveía que el “due diligence” fuera de 60 días con opción a extenderlo por otros 60 días. Con esa extensión estábamos a mediados de junio, y por un tema de orden nos pareció mejor completar el mes, que coincidía con el cierre del año fiscal de Pluna, entonces al asumir el 1º de julio comenzaríamos un nuevo año fiscal, lo que facilitaría mucho la transición.
Originalmente habíamos planeado 60 días con extensión a otros 60. Esos 60 días no alcanzaron para hacer todo el trabajo de auditoría que queríamos, teníamos siete empresas internacionales participando con nosotros en la auditoría, teníamos expertos de mantenimiento, expertos de sistemas, expertos de planeamiento de flota, auditores, consultores y abogados. Y no era solo hacer el trabajo aquí en Uruguay, teníamos que ver todas las sucursales (Argentina, Chile, Paraguay, Brasil y España). Era un trabajo bastante complejo que en 60 días era imposible completar.
AG - Se ha dicho (de su parte y por parte del Estado uruguayo) que fue una negociación dura. ¿Dónde estaban los nudos de la negociación?
MC - Es cierto eso. Las dificultades venían con la valuación de algunos de los activos que estaban en el balance de Pluna. El gobierno estaba muy firme en cuánto era el monto que iba a aceptar de corrección de los balances, nosotros tratamos de argumentar que más allá de ese monto había otros ítems que había que ajustar.
AG - Para ustedes había activos sobrevaluados.
MC - Sí, pero como toda negociación es un tira y afloja, tuvimos que ceder en algunas cosas y las aceptamos como parte del valor de la empresa que estamos adquiriendo.
AG - Hablemos de los números, que es la parte más importante, por lo menos del acuerdo que se ha firmado hasta ahora. El punto de partida de la negociación era que había que llevar el patrimonio de Pluna, que era negativo, a un valor positivo de un millón de dólares. ¿Cómo se llega a esa cifra?
MC - ¿Cómo llegó el Estado a esa cifra?
AG - Claro, cómo se llegó en función de aportes, por un lado del Estado.
MC - Esa cifra es anterior a los aportes de Leadgate y de SAO.
AG - Para el ingreso de ustedes a la sociedad era necesario que el Estado pusiera números en verde en los balances de Pluna.
MC - Exacto.
AG - A esa cifra se llega con un aporte de 18 millones, según ha trascendido, por parte del Estado, una cifra un poco más alta que lo anunciado originalmente. Tengo entendido que parte del aumento tiene que ver con esto de lo que estábamos hablando recién, una diferencia en la valuación de los activos. ¿Cómo fue?
MC - Consistía en un inventario que no estaba allí, en activos que estaban sobrevaluados. Van a ser 5,9 millones de dólares, ese es el ajuste. El resto del monto que menciona (no tengo el número exacto, no lo sé) tiene que ver con las pérdidas acumuladas de la empresa.
Estuve leyendo la historia de Pluna. Empezó en 1936 y desde entonces se puede contar con los dedos de una mano (y sobran) la cantidad de años en los cuales no perdió plata. Pluna ha sido una historia de subvenciones y exenciones para poder seguir volando.
AG - No insista con eso, los uruguayos ya lo sabemos.
MC - Lo que es importante en estas discusiones es qué significa esta transacción, qué va a pasar a partir del 1º de julio. Los uruguayos van a tener que dejar de aportar plata a esta empresa como lo han estado haciendo todos los meses, Pluna ha tenido pérdidas de entre uno y tres millones de dólares por mes.
AG - Ponemos ahora 18 millones y nos olvidamos del problema.
MC - No son 18 millones, si miramos la historia de Pluna se han puesto más de 100 millones. Y eso iba a seguir. Proponemos hacernos cargo de eso y dar vuelta la empresa, nuestra idea es hacer rentable esta empresa que nunca ha dado ganancias.
AG - ¿Cómo queda integrado el Directorio a partir del 1º de julio?
MC - El Directorio va a contar con siete miembros, dos del Estado uruguayo, tres por los socios de Leadgate y los otros dos van a ser de los inversores.
AG - Los que usted mencionaba al principio.
MC - Uno de Bill Franckie y el otro de David Bonderman.
AG - Vayamos al trabajo de estos 120 días. Usted decía en febrero que el “know how de Leadgate es la reestructuración de empresas”, que eso es lo que han hecho en distintas partes del mundo, es lo que saben hacer. ¿En qué lugar de la escala de dificultad ubicaría el desafío que significa reestructurar una empresa como Pluna, ahora, con las cartas vistas, después de haber transitado el “due diligence”?
MC - Del 1 al 10, siendo 10 lo más difícil, estamos en 9,7.
AG - ¿Y lo sorprende ese 9,7? Una vez transitado este “due diligence”, ¿entienden que el panorama es un poco más complicado que lo que veían en febrero?
MC - Es una industria muy complicada, muy difícil. El gran inversor americano Warren Buffet decía que si él hubiese estado presente cuando los hermanos Wright inventaron el avión, los habría bajado, porque la industria ha perdido dinero. Si se agregan todas las ganancias y las pérdidas desde que comenzó hasta el día de hoy en todo el mundo, la industria como tal ha perdido dinero, no ha podido crear valor. Eso muestra la magnitud de complejidad que tiene.
Eso está agravado por el crecimiento de otras líneas aéreas en América del Sur, especialmente en Brasil, donde tenemos Gol y TAM, muy fuertes, está LAN, extremadamente fuerte, y están Taca y Copa. No estamos solos, no tenemos que ver únicamente a Pluna y Uruguay, tenemos que poner eso en el contexto de lo que está pasando en el resto de la región. Estamos peleando contra gigantes.
AG - Pero seguramente el punto de partida es ver con qué estamos peleando contra gigantes. Ahí importa mucho qué encontraron en Pluna. ¿Se llevaron sorpresas en cuanto a cómo se hacían las cosas en la empresa?
MC - No, encontramos lo que esperábamos encontrar. Una empresa que había sido manejada por Varig durante 10 años y que luego, tras la quiebra de Varig, el gobierno había asumido. Era una situación en la que escaseaban los recursos y la empresa trataba de hacer lo que podía con lo que tenía.
AG - Se encontraron con cuestiones puntuales que no correspondían a una empresa en competencia, a una empresa que pretende ser eficiente.
MC - Encontramos varias de esas cuestiones, y es algo que nos gusta encontrar porque es fácil de corregir. Ahí es donde podemos agregar valor rápidamente. Tú mencionaste que tenemos un plan de 100 días.
AG - Una especie de cronograma de medidas que van a tomar para reducir la base de costos, aumentar las ventas y transformar a Pluna en una empresa que dé ganancias. ¿Tuvieron que modificar mucho el plan una vez que profundizaron en el conocimiento?
MC - Cuando preparamos nuestro plan de negocios lo hicimos desde fuera, sin conocer a la empresa. Estos 120 días nos ayudaron para conocerla a fondo para poder interactuar con expertos de la industria y entender la empresa y la industria mucho mejor. Sobre esa base fuimos refinando nuestro plan de 100 días.
En toda reestructuración los primeros 100 días son los más importantes, ahí es que hay que lograr todo el cambio, porque es cuando se cuenta con la buena voluntad de la gente. Es como el período de luna de miel, hay que aprovecharlo el máximo, ahí se determina la filosofía de gerenciamiento que la empresa va a tener, es cuando se la puede impregnar de la cultura que le queremos dar.
AG - En febrero habían dicho que pretendían trabajar agresivamente para reducir costos. Todo un capítulo (aunque quizás no el más importante) es el de los funcionarios o empleados de Pluna. En febrero ustedes todavía no habían hablado con el sindicato. ¿La permanencia de la totalidad de la mano de obra en la empresa fue una de las variables al momento de la negociación con el Estado?
MC - No, la variable fue el crecimiento. Nuestra idea es hacer crecer Pluna, vamos a quintuplicar las ventas y a duplicar la cantidad de funcionarios.
AG - Pero los informes de la auditoría dicen que hoy Pluna, en la escala de funcionamiento actual, tiene un excedente de 300 funcionarios.
MC - Puede ser. Para medir eso se compara la cantidad de aviones por funcionarios, la cantidad de horas que vuelan los aviones por funcionarios, o los funcionarios por hora, o los funcionarios por ventas. Cuando hacemos la comparación con otras aerolíneas de la región nos da ese número. Pero el nuestro es un plan de crecimiento, van a ingresar aeronaves nuevas para las cuales se va a necesitar más gente. Tenemos que ver un plan de transición que nos permita reducir los costos en este momento y que esa gente pueda volver cuando ingresen las nuevas aeronaves.
AG - Va a haber una etapa, que usted denominaba de transición, en la cual va a haber que administrar el personal, va a haber un funcionamiento diferente del que se tenía hasta ahora.
MC - Sí, ahí se pueden tomar dos medidas: una es la del seguro de paro y la otra es la de reducción definitiva del número de empleados.
AG - Ninguno de los escenarios está descartado.
MC - O se pueden utilizar los dos. Pero no quiero poner el énfasis en eso, porque nuestro plan de 100 días cuenta con ocho instancias, ocho áreas en las cuales vamos a trabajar. La primera y más importante es el manejo del flujo de caja, tenemos que hacer proyecciones, entender cuál es nuestra situación de hoy y proyectar. Lo más complicado en el manejo de una aerolínea es el manejo del flujo de caja, ese es el negocio, y uno siempre tiene que tener suficiente “cash” en el banco para poder afrontar las caídas que pueda haber en la demanda de vuelos.
AG - Por ahí viene el aporte que hace Leadgate, 15 millones de dólares. ¿Eso es parte del flujo de caja que van a manejar durante esta primera parte de transición?
MC - Sí, son 15 millones más una línea de crédito de otros 10 millones. Pero yo me refería más que nada a la metodología que traemos para el manejo del flujo de caja, que es muy importante. Toda la organización tiene que ser consciente de que todas las decisiones que se tomen van a afectar el flujo de caja.
AG - Está asociado con el flujo de caja lo que tiene que ver con la cantidad de gente que está trabajando en la empresa. Por eso le preguntaba, porque uno lleva años observando lo que pasa y lo que ha pasado en Pluna, y tiene la sensación de que hay un sindicato fuerte como pocos. ¿Ven esto como un problema a la hora de lograr la optimización del flujo de caja?
MC - Esa es una de las variables, hay muchas otras que incluso tienen más peso en el flujo de caja. Pero si hablamos del sindicato, tenemos los mismos objetivos, el sindicato sabe que la empresa ha estado perdiendo plata, que la empresa tiene dificultades. Nuestra propuesta para ellos es: juntos creemos una empresa fuerte, una empresa que pueda crecer con recursos propios, no con préstamos o subsidios; creemos una empresa de la que tanto ustedes como nosotros estemos orgullosos. Los recursos humanos son muy importantes, estos cambios no se pueden hacer con un grupo reducido de gerentes, toda la empresa tiene que trabajar con el mismo objetivo. La magnitud de la reestructuración de esta empresa para ponerla donde queremos, como una empresa líder en Sudamérica tanto en seguridad, en eficiencia como en rentabilidad, es tan grande que requiere que los 700 funcionarios estén trabajando con el mismo objetivo.
AG - Suena bien, pero uno escucha que del lado del sindicato se piden garantías, se piden salvaguardas, se ha hablado incluso de una carta firmada en la cual se establezca un compromiso de que no se va a reducir la mano de obra. Y usted me está diciendo que ese escenario no está descartado. ¿Cómo ha sido el diálogo entre ustedes y el sindicato?
MC - Todavía no hemos tenido diálogo con el sindicato, eso va a empezar una vez que asumamos la gerencia. No hemos tenido diálogo porque todavía no estaba definido si se iba a concretar la transacción o no, y una vez que se concretó preferimos tener un acercamiento ya desde el gerenciamiento de la empresa.
***
AG - Hablemos a futuro. Según ha trascendido, este jueves van a presentar el plan de negocios de la empresa.
MC - Este jueves tenemos la inauguración oficial del nuevo local de Pluna, en el edificio histórico de la calle Colonia. Vamos a hacer una conferencia de prensa a la que vamos a invitar a autoridades nacionales y a clientes, básicamente para presentarnos y contar cuál es nuestro plan de futuro, nuestro plan de crecimiento.
AG - Justamente, a los uruguayos les interesa no solo escuchar la promesa de que van a tener una empresa eficiente, que va a funcionar, que nos va a conectar con el mundo, sino también cómo se va a hacer. Ustedes habían manejado para el plan de negocios a mediano plazo cuatro áreas de negocio principales. Hablaron de un verdadero puente aéreo, algo que entienden que hoy no existe; de crear una red que conecte las principales ciudades argentinas y brasileñas a través de Montevideo, con Montevideo operando como “hub”; usar a Montevideo como puerta de salida de pasajeros regionales con destino en Europa y Estados Unidos; y el negocio de carga. ¿Mantienen ese plan de negocios de cuatro patas o hay algún cambio?
MC - La cosa va a venir por ahí, eso nunca se puso en duda. Nuestra visión es que Uruguay no tiene una masa crítica de viajeros como para tener una aerolínea grande, entonces es importante traer pasajeros desde Argentina y desde Brasil. El “timing” es excelente con la construcción de la nueva terminal, porque con la que tenemos hoy no es posible hacer ese centro, ese “hub”, porque no podría manejar el volumen de pasajeros necesario.
Esos cuatro aspectos del plan de negocios están interrelacionados, uno trae pasajeros para el otro. El puente aéreo es muy importante, hoy no hay un buen servicio, tenemos que invertir mucho para mejorar eso, queremos que sea como tomar un ómnibus: uno va al aeropuerto, sube enseguida al avión, y si perdió uno sabe que a la media hora, a los 50 minutos, sale el próximo, tiene que ser algo muy fluido. Pero eso también nos va a permitir traer pasajeros desde el centro de la ciudad de Buenos Aires, desde Aeroparque, que vuelen a otras ciudades, ya sea de Brasil, de Estados Unidos o de Europa.
AG - Seguramente para cumplir con cualquiera de las cuatro patas de este plan de negocios se precisan aviones, y aparentemente el mercado está bastante complejo, ustedes han tenido alguna dificultad para acceder a los aviones que les gustaría tener. ¿Cómo vienen esas conversaciones con Bombardier en Canadá y Embraer en Brasil? ¿Para cuándo se puede hablar de incorporación de aviones?
MC - El mercado de aviones está muy difícil por el crecimiento que están teniendo todas las aerolíneas, hay una demanda de aviones muy alta. Hemos estado negociando con Embraer y Bombardier por aviones para nuestra flota regional, las negociaciones han sido difíciles, en la consideración de la compra hemos evaluado el precio y las fechas de entrega, eso es muy importante porque cuanto antes los tengamos antes podremos empezar a concretar el plan de negocios.
La buena noticia es que las negociaciones ya han concluido y ya hemos seleccionado a uno de los fabricantes, pero lo vamos a anunciar el jueves.
AG - Debe de ser de la región.
MC - No comento, el jueves vas a tener la noticia.
AG - Generalmente se utilizan estos lanzamientos para hacer anuncios que tengan algún impacto, algún efecto fuerte positivo sobre el público, sobre el mercado. ¿Podemos esperar alguna sorpresa?
MC - La sorpresa es esa: vengan y van a escuchar en qué aviones van a volar y a partir de cuándo, que también es muy importante.
AG - ¿Los aviones que seleccionaron son más cómodos que los anteriores?
MC - Vamos a incorporar aviones de última tecnología, los más modernos. O sea que la experiencia para el pasajero va a ser completamente diferente.
AG - ¿Qué capacidad van a tener esos aviones?
MC - Van a tener entre 86 y 106 plazas.
AG - ¿Cuándo va a llegar una primera partida para empezar a cumplir con el plan de negocios?
MC - Lo vamos a comentar el jueves.
AG - No me quiere decir cuándo porque si me lo dice voy a saber cuál es la empresa.
MC - Correcto, porque las fechas eran bastante diferentes.
AG - En los últimos meses la situación del mercado aeronáutico en general no ha sido sencilla y puntualmente en la región ha habido golpes fuertes, como la caída de Varig, la propia situación comprometida de Aerolíneas Argentinas, y al mismo tiempo hay una sensación general de caos surgida de los aeropuertos, de las denuncias a propósito del tema seguridad, una cantidad de señales negativas que definitivamente no invitan a viajar en avión. La sensación está bastante extendida en la población, hay esperas largas en los aeropuertos. Los motivos serán diferentes, tendrán que ver con las empresas o serán responsabilidad de las centrales aeroportuarias, la cuestión es que moverse en la región en avión está complicado. ¿Cómo incorporan esa variable al lanzamiento de una empresa nueva, como será la nueva era de Pluna?
MC - Comparto esa opinión de caos generalizado, que se ha debido a distintos factores, como la rotura de un radar en Argentina, los paros de los controladores aéreos, los problemas en Argentina y en Brasil sobre ese tema. Luego hemos tenido unos días de muchísima niebla que ha complicado muchísimo los vuelos. Se han dado muchas cosas pero son parte del desafío que uno tiene en esta industria, hay muchísimos factores externos que no solo tienen que ver con la misma empresa sino que son exógenos, son factores que tenemos que ir sobrellevando, gerenciando y manejando.
AG - ¿Hay algunos factores estructurales, más allá de factores puntuales como la niebla o un radar roto? ¿No le parece que hay un clima complicado, por ejemplo en el tema seguridad en la región?
MC - No, la seguridad no es un gran problema en la región. Es una coyuntura que se está dando ahora, que no tiene por qué mantenerse. Nos gusta empezar con grandes desafíos, así que no lo vemos como un inconveniente para el lanzamiento.
AG - Le traslado algunas preguntas que llegan desde la audiencia. Miguel, de Ciudad Vieja, pregunta si va a ser una aerolínea “low cost”.
MC - Es interesante la pregunta. Estamos en una tercera generación de aerolíneas, las primeras eran las estatales, grandes, con todos los servicios; luego vinieron las “low cost”; y hoy está emergiendo un tercer tipo, que es una combinación que aplica parte de la filosofía de trabajo de las “low cost”. Hay que ser muy conscientes, hay que cuidar mucho los costos, pero ofrecer un servicio completo.
AG - ¿Qué quiere decir un servicio completo?
MC - Servicio a bordo, por ejemplo, las “low cost” no lo tienen o venden a bordo. Las “low cost” no tienen acuerdos interlineales, uno no puede conectar con otras aerolíneas, lo cual es muy importante, llevamos nuestros pasajeros a Madrid y ahí tienen que poder conectar con otros vuelos a otros puntos de Europa, y lo mismo en Chile. Las aerolíneas “low cost” no tienen sistemas de reserva, uno entra al avión y se sienta donde puede. Donde estamos nosotros, en Sudamérica, es importante que el pasajero no cambie drásticamente la experiencia de vuelo que tiene, pero vamos a aplicar muchos de los mecanismos de las “low cost” para gerenciar el manejo de la aerolínea.
AG - Arturo dice: “Estimados, aparte de ser modernos, ¿va a haber lugar para las piernas? Cuanto más modernos los aviones, parece que fueran más chicos”.
MC - Como el costo de los aviones es tan alto, el costo del capital es alto, uno trata generalmente de poner la máxima cantidad de asientos para amortizar más rápidamente el costo. Pero en nuestro caso uno va a poder sentarse muy cómodamente, va a haber suficiente distancia entre los asientos para poder volar esas tres horas, que va a ser nuestro tiempo máximo de vuelo, muy cómodamente.
AG - Carlos, de Lagomar, pregunta: “¿Cuál va a ser el estatus de los funcionarios de Pluna? ¿A partir de este momento cambia el estatus de los empleados?”.
MC - Pluna es una sociedad de economía mixta, 23% del Estado y el resto en manos de privados. Los funcionarios van a trabajar como si fuera una empresa privada. Hay unos 80 funcionarios que tienen una licencia de Pluna Ente, cuando Varig compró Pluna se les otorgó esa licencia por la cual pueden volver al Estado. Eso vencía el 27 de junio y ha sido renovado por otro año, o sea que algunos de los empleados van a seguir teniendo esa licencia pero vamos a manejar el estatus de los funcionarios como en una empresa privada.
AG - Rosario, del Centro, pregunta: “¿Qué va a pasar con las millas que acumulé a través de Pluna en el servicio Smiles?”. Hay mucha gente que desde la caída del acuerdo entre Pluna y Varig quedó con millas acumuladas y nos las puede usar para nada, no tiene forma de apelar al servicio de ninguna empresa que salga desde Uruguay. ¿Hay algún plan para eso?
MC - Es una buena pregunta. Es un tema muy complicado, estamos negociando con la nueva Varig y con Gol para ver cómo administrar ese programa, pero la solución del problema no es fácil y no creo que tengamos una respuesta inminente para Rosario, va a llevar un poco de tiempo.
AG - ¿Pero va a haber alguna solución? ¿Le decimos que guarde la tarjeta con las millas?
MC - Sí, vamos a tratar de encontrar una solución lo más rápidamente posible para ese tema.
Nota relacionada:Se concretó el acuerdo en Pluna. Entrevista con Carlos Bouzas
------------Edición: Mauricio ErramuspeFotos: Guzmán Gordillo
miércoles, 20 de junio de 2007
jueves, 24 de mayo de 2007
CREDIT SUISSE, TEXAS PACIFIC GROUP, IBERIA
http://www.abc.es/hemeroteca/historico-24-05-2007/abc/Economia/credit-suisse-ultima-una-segunda-oferta-por-iberia-a-instancias-de-caja-madrid_1633291122709.html
Credit Suisse ultima una segunda oferta por Iberia a instancias de Caja Madrid
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Credit Suisse ultima una segunda oferta por Iberia a instancias de Caja Madrid MADRID. 24-5-2007 07:40:56
Caja Madrid, socio de Iberia con el 10% del capital, ha encargado al banco de negocios Credit Suisse que coordine la búsqueda de nuevos potenciales inversores interesados en adquirir la aerolínea, según informan fuentes solventes. La entidad financiera pretende de esta forma ampliar el espectro de grupos competidores para elevar el precio final de la oferta ganadora.
Hasta la fecha y oficialmente sólo existe un consorcio interesado en acceder a la información corporativa, contable, fiscal y legal de Iberia, que se encuentra integrado por British Airways, Texas Pacific Group (TPG), Vista Capital, Inversiones Ibersuizas y Quercus Equity. A efectos de oficializar sus intenciones, ayer trasladaron una carta al presidente de la aerolínea, Fernando Conte, detallando la composición del grupo y garantizando la españolidad de la mayoría del capital.
El consejo de administración de la compañía se reúne hoy precisamente para abordar, previsiblemente y entre otros temas, si accede a abrir sus puertas contables a este grupo de empresas. Rumores no confirmados apuntan a la existencia de cierto malestar entre los componentes del núcleo estable de Iberia por el precio orientativo facilitado en marzo por TPG, dispuesto entonces a pagar 3,6 euros por título.
Además de obtener un mejor precio, Caja Madrid persigue hacer valer su derecho de tanteo que, al igual que sucede con British Airawys, puede ejercer en caso de que los socios opten por desprenderse de sus participaciones.
Distintas posturas
Las fuentes citadas precisan que mientras la entidad financiera que preside Miguel Blesa ha colocado encima de su participación el cartel de «se vende», no sucede lo mismo con El Corte Inglés, que estaría dispuesto a seguir formando parte de la «nueva Iberia». El BBVA, con el 7,3% de la aerolínea y enfrentado a British Airways, es otro de los socios dispuestos a dar carpetazo a su aventura aeronáutica, aunque su división de «private equity» sigue atenta a obtener cualquier beneficio que se presente en la operación.
Credit Suisse no tendrá muchas dificultades para aglutinar a un nuevo grupo de socios inversores que, tal y como ha exigido Iberia, deberá incluir a una compañía aérea entre sus miembros. Y es que distintas compañías de capital se han quedado fuera del consorcio que lideran Bristish Airways y TPG por falta literal de espacio. Este es el caso de Apax Partners, el fondo británico de capital riesgo, que al término del reparto asumía un minúsculo papel inversor, cercano a los 80 millones de euros, una cantidad rídicula para el tamaño de las operaciones que está acostumbrado a cerrar. Entre los posibles interesados figuran Gala Capital, Torreal o Hemisferio.
Buscando una aerolínea
Sobre la necesaria presencia de una aerolínea que juege el papel de socio industrial hay pocas alternativas donde elegir. La primera opción tendría color español (Air Europa) o europeo (Lufthansa). De hecho, la aerolínea alemana sigue interesada en adquirir Iberia, pero a un precio más razonable del que se viene barajando para no perjudicar su «rating». Algunos analistas coinciden en esta apreciación al señalar que mientras el PER de Iberia es del 18%, el de Air France alcanza el 12% y el de Lufthasa el 10%. La germana, además, aceptaría inicialmente la presencia de socios españoles para renegociar los derechos de vuelo. Porque su objetivo final, según fuentes solventes, pasaría por convertirse en el único accionista de Iberia.
Credit Suisse ultima una segunda oferta por Iberia a instancias de Caja Madrid
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Credit Suisse ultima una segunda oferta por Iberia a instancias de Caja Madrid MADRID. 24-5-2007 07:40:56
Caja Madrid, socio de Iberia con el 10% del capital, ha encargado al banco de negocios Credit Suisse que coordine la búsqueda de nuevos potenciales inversores interesados en adquirir la aerolínea, según informan fuentes solventes. La entidad financiera pretende de esta forma ampliar el espectro de grupos competidores para elevar el precio final de la oferta ganadora.
Hasta la fecha y oficialmente sólo existe un consorcio interesado en acceder a la información corporativa, contable, fiscal y legal de Iberia, que se encuentra integrado por British Airways, Texas Pacific Group (TPG), Vista Capital, Inversiones Ibersuizas y Quercus Equity. A efectos de oficializar sus intenciones, ayer trasladaron una carta al presidente de la aerolínea, Fernando Conte, detallando la composición del grupo y garantizando la españolidad de la mayoría del capital.
El consejo de administración de la compañía se reúne hoy precisamente para abordar, previsiblemente y entre otros temas, si accede a abrir sus puertas contables a este grupo de empresas. Rumores no confirmados apuntan a la existencia de cierto malestar entre los componentes del núcleo estable de Iberia por el precio orientativo facilitado en marzo por TPG, dispuesto entonces a pagar 3,6 euros por título.
Además de obtener un mejor precio, Caja Madrid persigue hacer valer su derecho de tanteo que, al igual que sucede con British Airawys, puede ejercer en caso de que los socios opten por desprenderse de sus participaciones.
Distintas posturas
Las fuentes citadas precisan que mientras la entidad financiera que preside Miguel Blesa ha colocado encima de su participación el cartel de «se vende», no sucede lo mismo con El Corte Inglés, que estaría dispuesto a seguir formando parte de la «nueva Iberia». El BBVA, con el 7,3% de la aerolínea y enfrentado a British Airways, es otro de los socios dispuestos a dar carpetazo a su aventura aeronáutica, aunque su división de «private equity» sigue atenta a obtener cualquier beneficio que se presente en la operación.
Credit Suisse no tendrá muchas dificultades para aglutinar a un nuevo grupo de socios inversores que, tal y como ha exigido Iberia, deberá incluir a una compañía aérea entre sus miembros. Y es que distintas compañías de capital se han quedado fuera del consorcio que lideran Bristish Airways y TPG por falta literal de espacio. Este es el caso de Apax Partners, el fondo británico de capital riesgo, que al término del reparto asumía un minúsculo papel inversor, cercano a los 80 millones de euros, una cantidad rídicula para el tamaño de las operaciones que está acostumbrado a cerrar. Entre los posibles interesados figuran Gala Capital, Torreal o Hemisferio.
Buscando una aerolínea
Sobre la necesaria presencia de una aerolínea que juege el papel de socio industrial hay pocas alternativas donde elegir. La primera opción tendría color español (Air Europa) o europeo (Lufthansa). De hecho, la aerolínea alemana sigue interesada en adquirir Iberia, pero a un precio más razonable del que se viene barajando para no perjudicar su «rating». Algunos analistas coinciden en esta apreciación al señalar que mientras el PER de Iberia es del 18%, el de Air France alcanza el 12% y el de Lufthasa el 10%. La germana, además, aceptaría inicialmente la presencia de socios españoles para renegociar los derechos de vuelo. Porque su objetivo final, según fuentes solventes, pasaría por convertirse en el único accionista de Iberia.
LAS RELACIONES ENTRE EL DUEÑO DE PLUNA Y IBERIA
http://www.es.amadeus.com/es/documents/aco/spain/es/revista_savia/livingstone47.pdf
Iberia sueña con
British o Lufthansa
El núcleo estable de accionistas de Iberia
ha decidido deshacerse del capital de la aerolínea
española, aprovechando los máximos históricos
a los que cotizan sus títulos desde principios de
año. El excelente momento bursátil de la aerolínea,
disparado defi nitivamente desde que se diera en
febrero el pistoletazo de salida al proceso de venta,
se ha visto favorecido por el ciclo favorable por
el que atraviesa la industria aérea internacional,
por la moderación en la segunda mitad de 2006 de
los precios del carburante y por la buena acogida,
entre los analistas, de la ejecución del plan director
2006-2008, que supone una apuesta decidida por el
suculento mercado de los vuelos transatlánticos a
Latinoamérica, donde la compañía aérea no deja de
reforzar su liderazgo hegemónico por delante de Air
France-KLM.
Caja Madrid (9,63% del capital), BBVA (7,33%),
Logista (6,45%) y El Corte Inglés (2,89%), han
visto cómo, por fi n, los títulos de la compañía
aérea traspasaban el umbral de los 2,99 euros, el
precio por acción que acordaron abonar en el pacto
parasocial de sindicación de acciones, que precedió
a la salida a bolsa en 2001.
La decisión de abrir un nuevo ciclo empresarial
en Iberia ha cogido, sin embargo, desprevenido
al privilegiado signatario de aquel pacto de
accionistas, British Airways, que hace seis años
abonó 1,16 euros por acción para hacerse con el
9% del capital de la aerolínea española y que,
hace algo más de un año, sumó un 1% adicional
al adquirir la participación de American Airlines.
Durante estos seis años, nadie dudó de que British
Airways se convertiría, tarde o temprano, en la
futura propietaria de Iberia. Las inclinaciones de su
legendario ex consejero delegado, Rod Eddington,
y la puesta en marcha de la explotación conjunta
de rutas entre España y Reino Unido parecían
conducir, de forma inequívoca, hacia una fusión
aérea anglo-española, la opción natural de estas dos
empresas que se vería reforzada con la modélica
integración de Air France y KLM, tras su acuerdo
de fusión de 2003.
El nombramiento en 2005 de un menos visionario
Willy Walsh en sustitución de Rod Eddington
para el máximo puesto ejecutivo de British
Airways modifi có sustancialmente el escenario
imaginado. Centrada en la resolución de sus
problemas internos y en apuntalar su posición en
el aeropuerto de Londres-Heathrow de cara a la
apertura en 2008 de la Terminal 5, la británica
dio un vuelco a sus prioridades más urgentes e
inmediatas, entre las que dejó de fi gurar su alianza
estratégica con Iberia.
En este escenario tuvo lugar en febrero el acuerdo
del resto de accionistas de referencia de Iberia de
vender sus participaciones. No por casualidad, esta
decisión coincide con un acontecimiento histórico
que marca un antes y un después en los avatares
de la industria aérea, un sector anquilosado por
una trasnochada regulación internacional que se
remonta a la Convención de Chicago de 1944.
El acuerdo de cielos abiertos entre la Unión
Europea y Estados Unidos para liberalizar el
mercado aéreo de vuelos a ambos lados del
Atlántico entrará ofi cialmente en vigor en marzo
Los gestores de la compañía
apuestan por Lufthansa, al igual que
todos los sindicatos de la aerolínea
Livingstone
de 2008, pero sus primeras consecuencias en
forma de concentración de un sector desmembrado
empiezan a ser visibles tan sólo un mes después de
su formalización.
El pasado 26 de febrero, el consejo de
administración de Iberia dio a Fernando Conte,
presidente de la aerolínea, el mandato para buscar
nuevos inversores y para dirigir el cambio de rumbo
societario. Con esta medida, el órgano de gobierno
de la sociedad buscó compaginar tres objetivos: la
maximización de las plusvalías en el momento de la
desinversión, la búsqueda de la fórmula industrial
más idónea para el futuro de Iberia y el intento de
evitar opas hostiles, mucho más plausibles desde la
fi rma del acuerdo de cielos abiertos.
El primer inversor que presentó ofi cialmente su
candidatura, pidiendo acceso a los libros con una
oferta indicativa de 3,60 euros por acción (lo que
supone valorar la compañía en 4.310 millones
de euros), fue Texas Pacifi c Group (TPG), la
fi rma de capital riesgo norteamericana presidida
por el inclasifi cable David Bonderman, el gurú
fi nanciero de la aviación. Apasionado del rock y
estudioso del Islam, Bonderman es famoso por sus
históricas inversiones en Continental Airlines, West
Airlines, Tiger Airways y Ryanair. La venta en
1998 de Continental Airlines, con unas plusvalías
que superaron en 10 veces el precio de compra
abonado cinco años antes por la compañía aérea,
es considerada como una de las operaciones más
rentables de la historia.
Sin embargo, y a menos que consiga unirse
a una de las grandes aerolíneas europeas, TPG no
lo tiene nada fácil, como tampoco lo tiene Apax
Partners, otra fi rma de capital riesgo que, de la
mano de la aerolínea de vuelos privados Gestair,
se ha mostrado interesada en Iberia. Inmersa en
dos operaciones paralelas (la toma de control
de la australiana Qantas y el proceso de compra
de Alitalia), TPG no es la opción preferida por
los gestores de la compañía aérea española, más
inclinados hacia una integración con British
Airways o, sobre todo, con la alemana Lufthansa.
Fernando Conte y Enrique Dupuy (director general
fi nanciero de Iberia y el gran hombre en la sombra)
han convencido a sus accionistas españoles de la
idoneidad de integrar a Iberia, con un peso específi co
propio, en un grupo aéreo global. Una hipotética
(y claramente sinérgica) adquisición de Iberia por
parte de Lufthansa convertiría al grupo resultante en
un gigante aéreo con una facturación superior a los
25.000 millones de euros y una presencia aplastante
en todos los mercados internacionales.
Asesorada por Merrill Lynch en el proceso
y con un indisimulado interés por Iberia, Lufthansa
mira de reojo los contradictorios movimientos
de British Airways, la única competidora que le
podría arrebatar la novia española, al contar con
un derecho de tanteo sobre el 27% del capital en
manos de los accionistas de referencia. Además,
tras el informe encargado por British al banco suizo
UBS, la aerolínea inglesa ha empezado a buscar
socios para una posible opa sobre Iberia, aunque
tampoco descarta vender su participación. De
momento, ha consultado a varias fi rmas de capital
riesgo y ha desvelado que el consorcio que pujaría
por Iberia incluiría algún socio español.
Es posible que el proceso se les escape de las manos,
pero los gestores de Iberia apuestan por encauzarlo
hacia Lufthansa, al igual que todos los sindicatos de
la aerolínea, con el todopoderoso sindicato de pilotos
Sepla clamando por una fusión con la alemana. Con
una complementariedad de rutas que parece diseñada
a medida, Lufthansa reservaría para Iberia los
mercados del Atlántico Sur y de Europa Meridional,
fusionaría Germanwings con Clickair, integraría
la división de mantenimiento de la española en
Lufthansa Technics, reforzaría su posición en
Amadeus y, en un obvio movimiento de pinza,
rodearía por todos los fl ancos a Air France-KLM, su
gran rival europea.
Con el permiso de British Airways, y de los
estrechos lazos que mantiene aún con su socia
española, este es el sueño de los dirigentes de
Iberia, a la espera de que se disipen las dudas de
Lufthansa sobre el coste de la operación.
Aunque Pacifi c Group
fue el primer inversor en
hacer ofi cial su interés
por Iberia, la fi rma
norteamericana no lo
tiene nada fácil, a no
ser que consiga unirse
a alguna de las líneas
aéreas europeas
MAYO2007 _ SAVIA _ 7
Iberia sueña con
British o Lufthansa
El núcleo estable de accionistas de Iberia
ha decidido deshacerse del capital de la aerolínea
española, aprovechando los máximos históricos
a los que cotizan sus títulos desde principios de
año. El excelente momento bursátil de la aerolínea,
disparado defi nitivamente desde que se diera en
febrero el pistoletazo de salida al proceso de venta,
se ha visto favorecido por el ciclo favorable por
el que atraviesa la industria aérea internacional,
por la moderación en la segunda mitad de 2006 de
los precios del carburante y por la buena acogida,
entre los analistas, de la ejecución del plan director
2006-2008, que supone una apuesta decidida por el
suculento mercado de los vuelos transatlánticos a
Latinoamérica, donde la compañía aérea no deja de
reforzar su liderazgo hegemónico por delante de Air
France-KLM.
Caja Madrid (9,63% del capital), BBVA (7,33%),
Logista (6,45%) y El Corte Inglés (2,89%), han
visto cómo, por fi n, los títulos de la compañía
aérea traspasaban el umbral de los 2,99 euros, el
precio por acción que acordaron abonar en el pacto
parasocial de sindicación de acciones, que precedió
a la salida a bolsa en 2001.
La decisión de abrir un nuevo ciclo empresarial
en Iberia ha cogido, sin embargo, desprevenido
al privilegiado signatario de aquel pacto de
accionistas, British Airways, que hace seis años
abonó 1,16 euros por acción para hacerse con el
9% del capital de la aerolínea española y que,
hace algo más de un año, sumó un 1% adicional
al adquirir la participación de American Airlines.
Durante estos seis años, nadie dudó de que British
Airways se convertiría, tarde o temprano, en la
futura propietaria de Iberia. Las inclinaciones de su
legendario ex consejero delegado, Rod Eddington,
y la puesta en marcha de la explotación conjunta
de rutas entre España y Reino Unido parecían
conducir, de forma inequívoca, hacia una fusión
aérea anglo-española, la opción natural de estas dos
empresas que se vería reforzada con la modélica
integración de Air France y KLM, tras su acuerdo
de fusión de 2003.
El nombramiento en 2005 de un menos visionario
Willy Walsh en sustitución de Rod Eddington
para el máximo puesto ejecutivo de British
Airways modifi có sustancialmente el escenario
imaginado. Centrada en la resolución de sus
problemas internos y en apuntalar su posición en
el aeropuerto de Londres-Heathrow de cara a la
apertura en 2008 de la Terminal 5, la británica
dio un vuelco a sus prioridades más urgentes e
inmediatas, entre las que dejó de fi gurar su alianza
estratégica con Iberia.
En este escenario tuvo lugar en febrero el acuerdo
del resto de accionistas de referencia de Iberia de
vender sus participaciones. No por casualidad, esta
decisión coincide con un acontecimiento histórico
que marca un antes y un después en los avatares
de la industria aérea, un sector anquilosado por
una trasnochada regulación internacional que se
remonta a la Convención de Chicago de 1944.
El acuerdo de cielos abiertos entre la Unión
Europea y Estados Unidos para liberalizar el
mercado aéreo de vuelos a ambos lados del
Atlántico entrará ofi cialmente en vigor en marzo
Los gestores de la compañía
apuestan por Lufthansa, al igual que
todos los sindicatos de la aerolínea
Livingstone
de 2008, pero sus primeras consecuencias en
forma de concentración de un sector desmembrado
empiezan a ser visibles tan sólo un mes después de
su formalización.
El pasado 26 de febrero, el consejo de
administración de Iberia dio a Fernando Conte,
presidente de la aerolínea, el mandato para buscar
nuevos inversores y para dirigir el cambio de rumbo
societario. Con esta medida, el órgano de gobierno
de la sociedad buscó compaginar tres objetivos: la
maximización de las plusvalías en el momento de la
desinversión, la búsqueda de la fórmula industrial
más idónea para el futuro de Iberia y el intento de
evitar opas hostiles, mucho más plausibles desde la
fi rma del acuerdo de cielos abiertos.
El primer inversor que presentó ofi cialmente su
candidatura, pidiendo acceso a los libros con una
oferta indicativa de 3,60 euros por acción (lo que
supone valorar la compañía en 4.310 millones
de euros), fue Texas Pacifi c Group (TPG), la
fi rma de capital riesgo norteamericana presidida
por el inclasifi cable David Bonderman, el gurú
fi nanciero de la aviación. Apasionado del rock y
estudioso del Islam, Bonderman es famoso por sus
históricas inversiones en Continental Airlines, West
Airlines, Tiger Airways y Ryanair. La venta en
1998 de Continental Airlines, con unas plusvalías
que superaron en 10 veces el precio de compra
abonado cinco años antes por la compañía aérea,
es considerada como una de las operaciones más
rentables de la historia.
Sin embargo, y a menos que consiga unirse
a una de las grandes aerolíneas europeas, TPG no
lo tiene nada fácil, como tampoco lo tiene Apax
Partners, otra fi rma de capital riesgo que, de la
mano de la aerolínea de vuelos privados Gestair,
se ha mostrado interesada en Iberia. Inmersa en
dos operaciones paralelas (la toma de control
de la australiana Qantas y el proceso de compra
de Alitalia), TPG no es la opción preferida por
los gestores de la compañía aérea española, más
inclinados hacia una integración con British
Airways o, sobre todo, con la alemana Lufthansa.
Fernando Conte y Enrique Dupuy (director general
fi nanciero de Iberia y el gran hombre en la sombra)
han convencido a sus accionistas españoles de la
idoneidad de integrar a Iberia, con un peso específi co
propio, en un grupo aéreo global. Una hipotética
(y claramente sinérgica) adquisición de Iberia por
parte de Lufthansa convertiría al grupo resultante en
un gigante aéreo con una facturación superior a los
25.000 millones de euros y una presencia aplastante
en todos los mercados internacionales.
Asesorada por Merrill Lynch en el proceso
y con un indisimulado interés por Iberia, Lufthansa
mira de reojo los contradictorios movimientos
de British Airways, la única competidora que le
podría arrebatar la novia española, al contar con
un derecho de tanteo sobre el 27% del capital en
manos de los accionistas de referencia. Además,
tras el informe encargado por British al banco suizo
UBS, la aerolínea inglesa ha empezado a buscar
socios para una posible opa sobre Iberia, aunque
tampoco descarta vender su participación. De
momento, ha consultado a varias fi rmas de capital
riesgo y ha desvelado que el consorcio que pujaría
por Iberia incluiría algún socio español.
Es posible que el proceso se les escape de las manos,
pero los gestores de Iberia apuestan por encauzarlo
hacia Lufthansa, al igual que todos los sindicatos de
la aerolínea, con el todopoderoso sindicato de pilotos
Sepla clamando por una fusión con la alemana. Con
una complementariedad de rutas que parece diseñada
a medida, Lufthansa reservaría para Iberia los
mercados del Atlántico Sur y de Europa Meridional,
fusionaría Germanwings con Clickair, integraría
la división de mantenimiento de la española en
Lufthansa Technics, reforzaría su posición en
Amadeus y, en un obvio movimiento de pinza,
rodearía por todos los fl ancos a Air France-KLM, su
gran rival europea.
Con el permiso de British Airways, y de los
estrechos lazos que mantiene aún con su socia
española, este es el sueño de los dirigentes de
Iberia, a la espera de que se disipen las dudas de
Lufthansa sobre el coste de la operación.
Aunque Pacifi c Group
fue el primer inversor en
hacer ofi cial su interés
por Iberia, la fi rma
norteamericana no lo
tiene nada fácil, a no
ser que consiga unirse
a alguna de las líneas
aéreas europeas
MAYO2007 _ SAVIA _ 7
martes, 8 de mayo de 2007
EL FANTASMA DE YABRAN Y SOWTHERN WINDS
El fantasma de Yabrán
Una de las pistas principales que siguen los investigadores es la relación entre Southern Winds, Aeropuertos Argentina 2000 y Top Air Security SRL. Top Air fue la empresa contratada por SW para velar por su seguridad.
La firma tiene antecedentes, incluso familiares, en el ramo de la seguridad y los aeropuertos. La pesquisa ubicó como accionista a Santiago Adolfo Donda y como empleados importantes a un hombre de apellido Heredia y alias “El Negro” y a otro llamado Marcelo Filippi.
Donda es hijo de Adolfo Miguel “Palito” Donda Tigel. Capitán de fragata retirado, Donda Tigel estuvo procesado por 62 crímenes de lesa humanidad por sus tareas dentro de la patota de la Escuela de Mecánica de la Armada. Cuando Alfredo Yabrán construyó su imperio, “Palito” puso su oficio al servicio de los negocios aeroportuarios y afines del Cartero.
Fue uno de los directores de Zapram, la empresa de seguridad que controlaba los depósitos fiscales de Ezeiza cuando aún pertenecían a Yabrán.
También estaba vinculado a Quality Control junto con Víctor Dinamarca, un ex agente del Servicio Penitenciario durante la dictadura que fue otro de los represores contratados por Yabrán.
En la ESMA también usaba el alias de “Gerónimo”. Llegó a ser jefe de inteligencia del grupo de tareas. Naturalmente Santiago Adolfo Donda no tiene ninguna responsabilidad en los crímenes de Adolfo Miguel. Solo heredó el apego al oficio y aprovechó los contactos para seguir en el rubro aeroportuario. En cuanto a Heredia y Filippi, los investigadores están tras un indicio que puede confirmarse con facilidad en la Policía Aeronáutica Nacional: los dos fueron dados de baja.
La pesquisa trata de averiguar, tal como informó un funcionario a Página/12, si la causa presunta de la baja fue una acusación de contrabando. El responsable de las bajas fue el brigadier Walter Barbero, uno de los jefes de la Fuerza Aérea no ligados a la línea interna yabranista del arma.
El viaje de Barbaccia y Palacios
Heredia y Filippi son conocidos en el ambiente de las agencias de seguridad como amigos del comisario retirado Jorge “El Fino” Palacios.
Igual que en el caso anterior con la relación filial, la amistad no es delito, y menos causa de sospecha.
Tampoco hay derecho a ser suspicaz ante el turismo. Los registros de las fuerzas de seguridad tienen que Palacios estuvo hace un mes en España. Salió el 11 de enero y volvió cuatro días después. Viajó por Southern Winds. Lo acompañó en ese viaje el abogado José María Barbaccia. Barbaccia, junto con Eamon Mullen, son los abogados de Southern Winds.
Los dos eran fiscales en la causa del ahora suspendido juez Juan José Galeano por el atentado a la AMIA en 1994. El jefe de la Unidad Antiterrorista que coincidió entonces con ellos, en tiempo y en criterios de investigación que el Tribunal Oral Número Tres cuestionó por su ineficacia, fue Palacios.
El presidente Néstor Kirchner lo pasó a retiro el año pasado, luego de una escucha telefónica en la que aparecía junto a un comisario hoy preso, Carlos Gallone, y a un comerciante de autopartes truchas relacionado con el caso Blumberg, Jorge Sagorsky.
El papel de Varsavsky y Eurnekian
En tiempos de Fernando de la Rúa, Donda Tigel multiplicó su trabajo. Atendió también la seguridad de Educ.ar, el portal con el que Aíto de la Rúa pretendía que la Argentina ingresara a un Primer Mundo, objetivo imposible durante el gobierno de Carlos Menem que debería cumplir el de Fernando de la Rúa, su padre.
En aquel momento el gran impulsor nacional e internacional de Educ.ar fue Martín Varsavsky, primero obligado al exilio familiar y luego convertido en un exitosísimo empresario en España. La última iniciativa que se le conoce a Varsavsky es su alianza en una empresa aérea: Southern Winds. Puso dinero y maneja el site de Internet para intensificar la comercialización de pasajes en la web.
El empresario tiene brevet de piloto. Uno de sus socios, además del ahora preso Juan Maggio, es Eduardo Eurnekian, principal accionista de Aeropuertos Argentina 2000.
Como muy pocos empresarios en la historia argentina, Eurnekian logró reunir negocios como la explotación comercial de los aeropuertos y el manejo de líneas aéreas.
¿Por qué los aeropuertos están militarizados?
La Argentina tiene una particularidad extraña en el mundo. Una institución armada, la Fuerza Aérea, tiene jurisdicción sobre la seguridad en el aire incluso cuando se trata de vuelos no militares. En esos casos es juez y parte, porque también controla la junta que analiza los accidentes.
Para evitar esa superposición es que el Gobierno envió a la Administración Nacional de Seguridad Aérea de los Estados Unidos los resultados del peritaje nacional en el que había participado la Aeronáutica. Una de las ramas de la Fuerza Aérea es la Policía Aeronáutica Nacional. Suena a resabio de otras épocas, de cuando, por ejemplo, la Policía Militar custodiaba cuarteles o servía como órgano de investigación interna del Ejército.
Pero la PAN sobrevive como instrumento de control y seguridad en lo que podría ser una violación de las leyes de Defensa y de Seguridad Interior, que prohíben ocuparse de la seguridad interna a cualquiera de las Fuerzas Armadas. Para eso están las tres fuerzas de seguridad federales, la Gendarmería, la Prefectura y la Policía Federal. En este caso la PAN carga, además, con sospechas de peso. Una es su convivencia con las irregularidades en SW y con la presencia en Ezeiza de Filippi y Heredia.
Otra son los dos meses que demoró en desplazar al comodoro Beltrame, jefe de la estación Ezeiza del organismo.
Adrián Pelacchi, de Menem a Gutiérrez
Una pata del dispositivo de seguridad de los aeropuertos es la empresa que los gerencia, Aeropuertos Argentina 2000. Según los especialistas, AA-2000 no contrató a la firma de Donda.
Pero uno de los investigadores dijo a este diario que está bajo análisis el expediente de contratación de TAS. “No cualquiera puede entrar a un aeropuerto de la magnitud de Ezeiza sin la certificación del concesionario, porque si no estarían las puertas abiertas para cualquier contrabandista o el primer narcotraficante que pasa por la autopista Riccheri”, dijo. El jefe de seguridad de AA-2000, contratado por el presidente de la compañía, Ernesto Gutiérrez, es el comisario general retirado Adrián Pelacchi. Es un oficial con experiencia: fue jefe de la Policía Federal y secretario de Seguridad con Carlos Menem.
(...)http://www.pagina12web.com.ar/diario...s/1-47403.html
Juez investiga si borraron videos en forma "deliberada"
Terra Argentina - hace 9 horas
... la persona que borró sabía que los videos servían", dijo Liporace, quien se encarga de la causa por el tráfico de cocaína en una avión de Southern Winds.
http://www3.terra.com.ar/canales/inf...08/108232.html
Para gerente de SW la Fuerza Aérea borró pruebas y la PAN miente
La Voz del Interior - hace 11 horas
El gerente general de Southern Winds (SW), Christian Maggio, acusó a la Fuerza Aérea por borrar videos que contenían pruebas sobre el contrabando de 60 ...
http://www.lavozdelinterior.net/2005...ta305645_1.htm
PAMPURO ORDENO UNA INVESTIGACION INTERNA EN LA FUERZA AEREA
En busca de cómplices con uniforme
El ministro de Defensa respaldó a la cúpula de la Fuerza Aérea y la Policía Aeronáutica, aunque no descartó que exista alguna “responsabilidad individual” en el escándalo de Southern Winds. (...)
http://www.pagina12web.com.ar/diario...s/1-47398.html
Narcotráfico: responsabilizó el Gobierno a la línea aérea
La fiscal dispondrá allanamientos y pedirá la prisión del vicepresidente de la compañía
El gobierno de Néstor Kirchner tomó distancia ayer del affaire Southern Winds (SW) –empresa de la que es socio en los vuelos domésticos a través de la Línea Aérea Federal Sociedad Anónima (Lafsa)–, al responsabilizar a la compañía por la causa en que se investiga un contrabando de 60 kilos de cocaína a España.
(...)http://www.lanacion.com.ar/edicionim...nota_id=680051
Kirchner ordena la intervención de la policía aeronáutica por el contrabando de cocaÍna a España
El presidente argentino, Néstor Kirchner, ordenó este miércoles la intervención de la Policía Aeronáutica a raíz del escándalo desatado por el contrabando de 60 kilogramos de cocaína a España, según informaron fuentes oficiales. La decisión fue comunicada tras una reunión que Kirchner mantuvo en la sede del Gobierno con el ministro de Defensa, José Pampuro, precisaron las fuentes.
(...)El equipaje, con la inscripción "Embajada Argentina en España", había sido despachado por Southern Winds y no fue reclamado por ningún pasajero. Maggio, quien denunció el caso a la Justicia en octubre pasado después de "una investigación interna de ocho días hábiles", según dijo a Clarín, salió al paso del jefe de la Policía Aeronáutica, comodoro Horacio Giaigischia, quien sostuvo que lo ocurrido es "responsabilidad absoluta" de la aerolínea que despachó el equipaje.(...)
http://www.libertaddigital.com/notic...276244361.html
Una de las pistas principales que siguen los investigadores es la relación entre Southern Winds, Aeropuertos Argentina 2000 y Top Air Security SRL. Top Air fue la empresa contratada por SW para velar por su seguridad.
La firma tiene antecedentes, incluso familiares, en el ramo de la seguridad y los aeropuertos. La pesquisa ubicó como accionista a Santiago Adolfo Donda y como empleados importantes a un hombre de apellido Heredia y alias “El Negro” y a otro llamado Marcelo Filippi.
Donda es hijo de Adolfo Miguel “Palito” Donda Tigel. Capitán de fragata retirado, Donda Tigel estuvo procesado por 62 crímenes de lesa humanidad por sus tareas dentro de la patota de la Escuela de Mecánica de la Armada. Cuando Alfredo Yabrán construyó su imperio, “Palito” puso su oficio al servicio de los negocios aeroportuarios y afines del Cartero.
Fue uno de los directores de Zapram, la empresa de seguridad que controlaba los depósitos fiscales de Ezeiza cuando aún pertenecían a Yabrán.
También estaba vinculado a Quality Control junto con Víctor Dinamarca, un ex agente del Servicio Penitenciario durante la dictadura que fue otro de los represores contratados por Yabrán.
En la ESMA también usaba el alias de “Gerónimo”. Llegó a ser jefe de inteligencia del grupo de tareas. Naturalmente Santiago Adolfo Donda no tiene ninguna responsabilidad en los crímenes de Adolfo Miguel. Solo heredó el apego al oficio y aprovechó los contactos para seguir en el rubro aeroportuario. En cuanto a Heredia y Filippi, los investigadores están tras un indicio que puede confirmarse con facilidad en la Policía Aeronáutica Nacional: los dos fueron dados de baja.
La pesquisa trata de averiguar, tal como informó un funcionario a Página/12, si la causa presunta de la baja fue una acusación de contrabando. El responsable de las bajas fue el brigadier Walter Barbero, uno de los jefes de la Fuerza Aérea no ligados a la línea interna yabranista del arma.
El viaje de Barbaccia y Palacios
Heredia y Filippi son conocidos en el ambiente de las agencias de seguridad como amigos del comisario retirado Jorge “El Fino” Palacios.
Igual que en el caso anterior con la relación filial, la amistad no es delito, y menos causa de sospecha.
Tampoco hay derecho a ser suspicaz ante el turismo. Los registros de las fuerzas de seguridad tienen que Palacios estuvo hace un mes en España. Salió el 11 de enero y volvió cuatro días después. Viajó por Southern Winds. Lo acompañó en ese viaje el abogado José María Barbaccia. Barbaccia, junto con Eamon Mullen, son los abogados de Southern Winds.
Los dos eran fiscales en la causa del ahora suspendido juez Juan José Galeano por el atentado a la AMIA en 1994. El jefe de la Unidad Antiterrorista que coincidió entonces con ellos, en tiempo y en criterios de investigación que el Tribunal Oral Número Tres cuestionó por su ineficacia, fue Palacios.
El presidente Néstor Kirchner lo pasó a retiro el año pasado, luego de una escucha telefónica en la que aparecía junto a un comisario hoy preso, Carlos Gallone, y a un comerciante de autopartes truchas relacionado con el caso Blumberg, Jorge Sagorsky.
El papel de Varsavsky y Eurnekian
En tiempos de Fernando de la Rúa, Donda Tigel multiplicó su trabajo. Atendió también la seguridad de Educ.ar, el portal con el que Aíto de la Rúa pretendía que la Argentina ingresara a un Primer Mundo, objetivo imposible durante el gobierno de Carlos Menem que debería cumplir el de Fernando de la Rúa, su padre.
En aquel momento el gran impulsor nacional e internacional de Educ.ar fue Martín Varsavsky, primero obligado al exilio familiar y luego convertido en un exitosísimo empresario en España. La última iniciativa que se le conoce a Varsavsky es su alianza en una empresa aérea: Southern Winds. Puso dinero y maneja el site de Internet para intensificar la comercialización de pasajes en la web.
El empresario tiene brevet de piloto. Uno de sus socios, además del ahora preso Juan Maggio, es Eduardo Eurnekian, principal accionista de Aeropuertos Argentina 2000.
Como muy pocos empresarios en la historia argentina, Eurnekian logró reunir negocios como la explotación comercial de los aeropuertos y el manejo de líneas aéreas.
¿Por qué los aeropuertos están militarizados?
La Argentina tiene una particularidad extraña en el mundo. Una institución armada, la Fuerza Aérea, tiene jurisdicción sobre la seguridad en el aire incluso cuando se trata de vuelos no militares. En esos casos es juez y parte, porque también controla la junta que analiza los accidentes.
Para evitar esa superposición es que el Gobierno envió a la Administración Nacional de Seguridad Aérea de los Estados Unidos los resultados del peritaje nacional en el que había participado la Aeronáutica. Una de las ramas de la Fuerza Aérea es la Policía Aeronáutica Nacional. Suena a resabio de otras épocas, de cuando, por ejemplo, la Policía Militar custodiaba cuarteles o servía como órgano de investigación interna del Ejército.
Pero la PAN sobrevive como instrumento de control y seguridad en lo que podría ser una violación de las leyes de Defensa y de Seguridad Interior, que prohíben ocuparse de la seguridad interna a cualquiera de las Fuerzas Armadas. Para eso están las tres fuerzas de seguridad federales, la Gendarmería, la Prefectura y la Policía Federal. En este caso la PAN carga, además, con sospechas de peso. Una es su convivencia con las irregularidades en SW y con la presencia en Ezeiza de Filippi y Heredia.
Otra son los dos meses que demoró en desplazar al comodoro Beltrame, jefe de la estación Ezeiza del organismo.
Adrián Pelacchi, de Menem a Gutiérrez
Una pata del dispositivo de seguridad de los aeropuertos es la empresa que los gerencia, Aeropuertos Argentina 2000. Según los especialistas, AA-2000 no contrató a la firma de Donda.
Pero uno de los investigadores dijo a este diario que está bajo análisis el expediente de contratación de TAS. “No cualquiera puede entrar a un aeropuerto de la magnitud de Ezeiza sin la certificación del concesionario, porque si no estarían las puertas abiertas para cualquier contrabandista o el primer narcotraficante que pasa por la autopista Riccheri”, dijo. El jefe de seguridad de AA-2000, contratado por el presidente de la compañía, Ernesto Gutiérrez, es el comisario general retirado Adrián Pelacchi. Es un oficial con experiencia: fue jefe de la Policía Federal y secretario de Seguridad con Carlos Menem.
(...)http://www.pagina12web.com.ar/diario...s/1-47403.html
Juez investiga si borraron videos en forma "deliberada"
Terra Argentina - hace 9 horas
... la persona que borró sabía que los videos servían", dijo Liporace, quien se encarga de la causa por el tráfico de cocaína en una avión de Southern Winds.
http://www3.terra.com.ar/canales/inf...08/108232.html
Para gerente de SW la Fuerza Aérea borró pruebas y la PAN miente
La Voz del Interior - hace 11 horas
El gerente general de Southern Winds (SW), Christian Maggio, acusó a la Fuerza Aérea por borrar videos que contenían pruebas sobre el contrabando de 60 ...
http://www.lavozdelinterior.net/2005...ta305645_1.htm
PAMPURO ORDENO UNA INVESTIGACION INTERNA EN LA FUERZA AEREA
En busca de cómplices con uniforme
El ministro de Defensa respaldó a la cúpula de la Fuerza Aérea y la Policía Aeronáutica, aunque no descartó que exista alguna “responsabilidad individual” en el escándalo de Southern Winds. (...)
http://www.pagina12web.com.ar/diario...s/1-47398.html
Narcotráfico: responsabilizó el Gobierno a la línea aérea
La fiscal dispondrá allanamientos y pedirá la prisión del vicepresidente de la compañía
El gobierno de Néstor Kirchner tomó distancia ayer del affaire Southern Winds (SW) –empresa de la que es socio en los vuelos domésticos a través de la Línea Aérea Federal Sociedad Anónima (Lafsa)–, al responsabilizar a la compañía por la causa en que se investiga un contrabando de 60 kilos de cocaína a España.
(...)http://www.lanacion.com.ar/edicionim...nota_id=680051
Kirchner ordena la intervención de la policía aeronáutica por el contrabando de cocaÍna a España
El presidente argentino, Néstor Kirchner, ordenó este miércoles la intervención de la Policía Aeronáutica a raíz del escándalo desatado por el contrabando de 60 kilogramos de cocaína a España, según informaron fuentes oficiales. La decisión fue comunicada tras una reunión que Kirchner mantuvo en la sede del Gobierno con el ministro de Defensa, José Pampuro, precisaron las fuentes.
(...)El equipaje, con la inscripción "Embajada Argentina en España", había sido despachado por Southern Winds y no fue reclamado por ningún pasajero. Maggio, quien denunció el caso a la Justicia en octubre pasado después de "una investigación interna de ocho días hábiles", según dijo a Clarín, salió al paso del jefe de la Policía Aeronáutica, comodoro Horacio Giaigischia, quien sostuvo que lo ocurrido es "responsabilidad absoluta" de la aerolínea que despachó el equipaje.(...)
http://www.libertaddigital.com/notic...276244361.html
lunes, 7 de mayo de 2007
SOWTHERN WINDS LA AEROLINEA NARCO
http://www.elojodigital.com/politica/2007/05/07/1063.html
El Estado narco. ¿Qué ocurrió con las valijas de Southern Winds?
En octubre de 2004, a poco de estallar, desde el sitio web Tribuna de Periodistas, comenzamos a investigar el escándalo de las valijas con cocaína que iban a España a través de la firma Southern Winds. Antes que ningún otro medio publicamos los nombres de algunos de los funcionarios implicados directa e indirectamente con el mismo y aseguramos que había, al menos, media docena de hombres de confianza del Presidente Néstor Kirchner involucrados en el tema.
Entre los más llamativos aparecían en nuestra investigación los nombres del secretario de Transporte, Ricardo Jaime; el director de Aduanas, Ricardo Echegaray; el ministro de Planificación, Julio De Vido; y el embajador argentino en España, Carlos Bettini. Todos ellos de estrecha relación con el presidente de la Nación, Néstor Kirchner.
Por eso -por tratarse de gente de su confianza- se hace difícil creer que el primer mandatario no supiera nada acerca de las valijas con droga sino hasta los primeros días de febrero de 2005, como ha asegurado una y otra vez.
El gran bonete
Aunque se busque culpabilidad en un solo lugar, las responsabilidades en el tema de las valijas están repartidas entre varios intereses que han confluido para hacer viable el negocio de traficar drogas a España. En ese complejo entramado no falta la oportuna protección política, fundamental para poder llevar adelante semejante tarea.
¿De qué intereses hablamos? Veamos:
En primer lugar tenemos a la empresa Southern Winds, cuyo paquete accionario -en parte- aparece a nombre de Bixesarri SA, una sociedad extranjera, de las denominadas off shore, que habría estado vinculada con el empresario Eduardo Eurnekian, dueño de Aeropuertos Argentina 2000, a través de su apoderado en el país.
Luego aparece la figura de Ricardo Echegaray, un sanjuanino responsable de la Dirección General de Aduanas, cargo que le fue otorgado en compensación por haber cerrado los expedientes del escándalo Conarpesa que rozaban al presidente Kirchner.
Echegaray, señalado por su oscuro paso por la administración del Banco de la Provincia de Santa Cruz y por su sociedad con un personaje llamado Rudy Fernando Ulloa Igor, es una de las piezas fundamentales de este rompecabezas ya que fue él quien desmontó todos los controles que había en Ezeiza ni bien asumió allí.
En estos momentos, Echegaray es uno de los hombres más protegidos por el Gobierno. No es difícil imaginar por qué.
Finalmente, tenemos la presencia de la siempre sospechada empresa Edcadassa, responsable de los depósitos fiscales de Ezeiza y del traslado de correspondencia y mercadería que proviene de los embarques y desembarques que se realizan allí.
Todos estos intereses, sumados a la complicidad de la Fuerza Aérea, llevarían a armar el negocio más increíble de los últimos tiempos.
No dan las cuentas
A pesar de que desde un principio el Gobierno ha intentado explicar lo inexplicable, hay detalles puntuales relacionados a la firma Southern Winds que nunca pudieron haber sido pasados por alto sólo por cuestión de sentido común. Veamos:
El vehículo utilizado por SW para ir de Córdoba a la Localidad de Tacna, República del Perú, era un Boeing 737. Dicho avión consume 2.526 kilogramos de combustible (JP1) por hora a u$s 1,085 el litro, lo cual hace un total de u$s 2.740,71 la hora, en un viaje de un poco mas de 4 horas. Esto a su vez hace la suma de u$s 10.962.84 de gasto por combustible por cada viaje.
A lo antedicho hay que agregarle gastos de mantenimiento, amortización, gastos de tripulación, tasas aeroportuarias, catering, etc, lo cual eleva a unos u$s 25.000 cada viaje de ida. Es decir que el trayecto completo -ida y vuelta- saldría unos U$S 50.000 aproximado.
A su vez, el avión utilizado -si bien tiene capacidad para 120 pasajeros- solía llevar en esos viajes un promedio de 20 pasajeros por viaje a U$S 135 cada uno, por lo cual la Aerolínea percibía U$S 5.400.
Todo lo antedicho da una pérdida por viaje de u$s 44.600. Un negocio imposible.(1)
Por otro lado, llama la atención la insistencia de Southern Winds para que la autorizaran a realizar vuelos chárter a Tacna, Perú (2), una zona que sólo puede ser rentable para transporte de drogas (3).
Eso sin contar con que el aeropuerto de Tacna -Coronel Carlos Ciriani Santa Rosa- a pesar del poco volumen de pasajeros, está preparado para aeronaves comerciales de gran porte, cosa curiosa si se lo compara con los aeropuertos del resto del país.
Lo antedicho tal vez sirva para entender el marco en el que se realizaron -en un período de ocho meses- al menos ocho procedimientos en los que se incautaron 50 kilos de cocaína (4).
En el mismo sentido, no es menor el dato de que el secretario de Transporte, Ricardo Jaime haya protegido la ruta a Tacna a capa y espada durante todo este tiempo. Hablamos de uno de los funcionarios más salpicados por el escándalo, al punto de haber sido señalado por uno de los testigos de la causa como "mandamás" de SW -Southern Winds-.
"Uno de los secretos de cómo venía la droga que traía SW desde Perú son los ataúdes. Allí se traía la cocaína, sólo fijáte la cantidad enorme de cajones que transportaba la aerolínea en relación a los pocos viajes que realizaba", aseguró a este periódico un ex empleado de esa firma (5).
El dato fue ratificado por otra fuente que deslizó un nuevo nombre al escándalo: Kuntur, una línea aérea creada en el año 2004, a poco de que estallara el escándalo de las "valijas blancas" (Ver documento al pie).
"Esta empresa Kuntur está vinculada con causas vinculadas al tráfico de personas y con las maletas sin pasajeros de SW, datos aportados en el expediente mediante e-mails que los empleados aportaron. Kuntur también financiaba a SW periódicamente con compra de pasajes anticipados, parecido a lo que se hacía con la ruta de Tacna", aseguró el informante, un importante abogado que defiende a dos imputados por el tráfico de drogas a España.
La pata de la SIDE
El 25 de julio de 2004, el entonces ministro de Justicia, Gustavo Béliz renunciaba al Gobierno dando un portazo y denunciando que desde el ejecutivo se había autorizado el incremento del presupuesto de la SIDE en más de 100 millones.
Al mismo tiempo, Béliz denunciaba a una de las personas que, según él, manejaba el poder desde las sombras a través de la Secretaría de Inteligencia, Antonio "Jaime" Stiusso. Lo que no sabía el entonces ministro es que Stiusso era un protegido del Gobierno y terminó perdiendo la pulseada.
Meses más tarde, las palabras de Béliz vuelven a tener gran valor. Y es que uno de los hombres de confianza del espía citado aparece en la investigación de la cocaína de Ezeiza.
Se trata de Alejandro Patricio, quien sería la persona encargada de haber llevado las famosas valijas con droga a Ezeiza.
"Ezeiza ha sido zona de Stiusso históricamente", aseguró a este periodista una confiable fuente. Al mismo tiempo, otro informante confesó que "Alejandro Patricio es hombre de Stiusso. Es un hombre que figura como que trabaja para la empresa Tecnit, pero en realidad lo hace para la SIDE".
El mismo informante había contado a quien firma este artículos tres años antes, una historia más que interesante:
"Alejandro Patricio, antiguo personal de la SIDE, fue literalmente comprado por el ex Mayor (RE) Alejandro Brousson. El puesto de éste agente de la SIDE, es clave para el manejo de los movimientos de bultos y valijas que vienen del exterior.
Es que Patricio es quién recibe bultos (computadoras, chips, etc.) provenientes del exterior, fundamentalmente de Miami; como así también, valijas, pero las mismas, vienen llenas de dólares también provenientes de Miami".
Acto seguido, el informante contó en detalle cómo era la operatoria en la que aparecía involucrado un importantísimo miembro del Gobierno de Fernando De La Rúa (su nombre ha sido reemplazado por una línea de puntos):
"Desde Miami... remite a la Argentina valijas llenas de dinero, producto del narcolavado; las que en la Argentina, son recibidas por el agente Alejandro Patricio.
Este se las entrega al ex My.(RE) Alejandro Brousson, quién da fe de que las mismas arribaron y una vez constatado esto, son entregadas al ex Suboficial del Ejército Argentino Luis Campos.
Luis Campos junto a un grupo operativo, traslada todo el dinero hasta una oficina que tiene en la City el señor De Santibáñez (entonces jefe de la SIDE). Y es aquí donde se cierra el círculo, y a partir de ahí es donde van recibiendo su porción todos los participantes".
Todos los hombres del Presidente
Frente a la elocuencia de los hechos descriptos, sólo caben dos posibilidades: que el presidente Kirchner haya estado al tanto de todo lo sucedido desde un principio o que, como dicen algunos de sus funcionarios más cercanos, fuera el único en no saber nada sino hasta los primeros días de febrero de 2005. Esto último sería demasiado pueril, pero no improbable: no sería la primera vez que hombres cercanos al santacruceño aparecen relacionados con el negocio de los estupefacientes (algunos de ellos han sido denunciados en las virtuales páginas de este periódico).
Por caso, podemos nombrar a Rudy Fernando Ulloa Igor, quien fuera cadete del estudio jurídico-inmobiliario-financiero de Kirchner en su momento (6) y estuvo vinculado a varios escándalos por tráfico de drogas. Hay un dato que no es menor: Ulloa Igor es protegido, confidente y amigo del Presidente desde hace más de 20 años. Lo mismo sucede con Ricardo Jaime, megadenunciado secretario de Transportes de la Nación, sospechado de haber sido nombrado en su cargo por ser supuesto "testaferro" de Kirchner.
Sería interesante que el primer mandatario explicara el motivo de la designación de personajes tales como Alberto Fernández, Aníbal ídem, Esteban Righi, Enrique Albistur o el propio Echegaray.
Dijo Kirchner hace unos días que tenía las "manos limpias" y dio a entender que echaría de su cargo a cualquier persona que mostrara algún signo mínimo de corrupción en su cargo.
En sentido contrario, el Presidente sostiene a verdaderos impresentables en importantes cargos públicos. Personajes que en lugar de "curriculum vitae" parecen poseer verdaderos prontuarios.
No hay argumento, pues, que pueda rebatir esta enorme contradicción oficial...
Christian Sanz
Referencias
(1) Por tener Patrimonio Neto negativo en 2002 y 2003 Southern Winds debió haber sido disuelta según la Ley de Sociedades Comerciales. El tema es que durante la emergencia posterior al 2001 se decretó la suspensión temporal de esa cláusula.
(2) Según los registros de la Subsecretaría de Transporte Aerocomercial, SW viene pidiendo autorización para volar a Tacna desde 1998, a un ritmo de un vuelo semanal. Recordemos que la concesión para hacer viajes regulares a esa zona la tiene Aerolineas Argentinas desde el 2 de marzo de 1999.
(3) El Departamento de Tacna se encuentra ubicado en el extremo Sur Occidental de Perú y limita internacionalmente con dos países: por el sur, con la República de Chile y, por el este, con el Departamento de Puno y la República de Bolivia, lo cual le da una ubicación más que estratégica.
(4) El dato fue aportado por el jefe de la sección Resguardo de la Aduana de Córdoba, Edgardo Enrique Bereta, al declarar en el juicio que se les inició a dos ciudadanos peruanos que fueron detenidos el 31 de diciembre de 2003, cuando transportaban -en ese mismo vuelo procedente de Tacna- cuatro valijas con 15 kilos de cocaína.
(5) El dato de los cuantiosos ataúdes pudo ratificarse, pero no que contuvieran estupefacientes en su interior.
(6) Como ya comentáramos en artículos anteriores, Rudy Fernando Ulloa Igor hizo "trabajos sucios" para Kirchner cuando éste era Gobernador de Santa Cruz. Antes también.
Fuente: Christian Sanz, periodista de investigación. Tribuna de Periodistas
El Estado narco. ¿Qué ocurrió con las valijas de Southern Winds?
En octubre de 2004, a poco de estallar, desde el sitio web Tribuna de Periodistas, comenzamos a investigar el escándalo de las valijas con cocaína que iban a España a través de la firma Southern Winds. Antes que ningún otro medio publicamos los nombres de algunos de los funcionarios implicados directa e indirectamente con el mismo y aseguramos que había, al menos, media docena de hombres de confianza del Presidente Néstor Kirchner involucrados en el tema.
Por eso -por tratarse de gente de su confianza- se hace difícil creer que el primer mandatario no supiera nada acerca de las valijas con droga sino hasta los primeros días de febrero de 2005, como ha asegurado una y otra vez.
El gran bonete
Aunque se busque culpabilidad en un solo lugar, las responsabilidades en el tema de las valijas están repartidas entre varios intereses que han confluido para hacer viable el negocio de traficar drogas a España. En ese complejo entramado no falta la oportuna protección política, fundamental para poder llevar adelante semejante tarea.
¿De qué intereses hablamos? Veamos:
En primer lugar tenemos a la empresa Southern Winds, cuyo paquete accionario -en parte- aparece a nombre de Bixesarri SA, una sociedad extranjera, de las denominadas off shore, que habría estado vinculada con el empresario Eduardo Eurnekian, dueño de Aeropuertos Argentina 2000, a través de su apoderado en el país.
Luego aparece la figura de Ricardo Echegaray, un sanjuanino responsable de la Dirección General de Aduanas, cargo que le fue otorgado en compensación por haber cerrado los expedientes del escándalo Conarpesa que rozaban al presidente Kirchner.
Echegaray, señalado por su oscuro paso por la administración del Banco de la Provincia de Santa Cruz y por su sociedad con un personaje llamado Rudy Fernando Ulloa Igor, es una de las piezas fundamentales de este rompecabezas ya que fue él quien desmontó todos los controles que había en Ezeiza ni bien asumió allí.
En estos momentos, Echegaray es uno de los hombres más protegidos por el Gobierno. No es difícil imaginar por qué.
Finalmente, tenemos la presencia de la siempre sospechada empresa Edcadassa, responsable de los depósitos fiscales de Ezeiza y del traslado de correspondencia y mercadería que proviene de los embarques y desembarques que se realizan allí.
Todos estos intereses, sumados a la complicidad de la Fuerza Aérea, llevarían a armar el negocio más increíble de los últimos tiempos.
No dan las cuentas
A pesar de que desde un principio el Gobierno ha intentado explicar lo inexplicable, hay detalles puntuales relacionados a la firma Southern Winds que nunca pudieron haber sido pasados por alto sólo por cuestión de sentido común. Veamos:
El vehículo utilizado por SW para ir de Córdoba a la Localidad de Tacna, República del Perú, era un Boeing 737. Dicho avión consume 2.526 kilogramos de combustible (JP1) por hora a u$s 1,085 el litro, lo cual hace un total de u$s 2.740,71 la hora, en un viaje de un poco mas de 4 horas. Esto a su vez hace la suma de u$s 10.962.84 de gasto por combustible por cada viaje.
A lo antedicho hay que agregarle gastos de mantenimiento, amortización, gastos de tripulación, tasas aeroportuarias, catering, etc, lo cual eleva a unos u$s 25.000 cada viaje de ida. Es decir que el trayecto completo -ida y vuelta- saldría unos U$S 50.000 aproximado.
A su vez, el avión utilizado -si bien tiene capacidad para 120 pasajeros- solía llevar en esos viajes un promedio de 20 pasajeros por viaje a U$S 135 cada uno, por lo cual la Aerolínea percibía U$S 5.400.
Todo lo antedicho da una pérdida por viaje de u$s 44.600. Un negocio imposible.(1)
Por otro lado, llama la atención la insistencia de Southern Winds para que la autorizaran a realizar vuelos chárter a Tacna, Perú (2), una zona que sólo puede ser rentable para transporte de drogas (3).
Eso sin contar con que el aeropuerto de Tacna -Coronel Carlos Ciriani Santa Rosa- a pesar del poco volumen de pasajeros, está preparado para aeronaves comerciales de gran porte, cosa curiosa si se lo compara con los aeropuertos del resto del país.
Lo antedicho tal vez sirva para entender el marco en el que se realizaron -en un período de ocho meses- al menos ocho procedimientos en los que se incautaron 50 kilos de cocaína (4).
En el mismo sentido, no es menor el dato de que el secretario de Transporte, Ricardo Jaime haya protegido la ruta a Tacna a capa y espada durante todo este tiempo. Hablamos de uno de los funcionarios más salpicados por el escándalo, al punto de haber sido señalado por uno de los testigos de la causa como "mandamás" de SW -Southern Winds-.
"Uno de los secretos de cómo venía la droga que traía SW desde Perú son los ataúdes. Allí se traía la cocaína, sólo fijáte la cantidad enorme de cajones que transportaba la aerolínea en relación a los pocos viajes que realizaba", aseguró a este periódico un ex empleado de esa firma (5).
El dato fue ratificado por otra fuente que deslizó un nuevo nombre al escándalo: Kuntur, una línea aérea creada en el año 2004, a poco de que estallara el escándalo de las "valijas blancas" (Ver documento al pie).
"Esta empresa Kuntur está vinculada con causas vinculadas al tráfico de personas y con las maletas sin pasajeros de SW, datos aportados en el expediente mediante e-mails que los empleados aportaron. Kuntur también financiaba a SW periódicamente con compra de pasajes anticipados, parecido a lo que se hacía con la ruta de Tacna", aseguró el informante, un importante abogado que defiende a dos imputados por el tráfico de drogas a España.
La pata de la SIDE
El 25 de julio de 2004, el entonces ministro de Justicia, Gustavo Béliz renunciaba al Gobierno dando un portazo y denunciando que desde el ejecutivo se había autorizado el incremento del presupuesto de la SIDE en más de 100 millones.
Al mismo tiempo, Béliz denunciaba a una de las personas que, según él, manejaba el poder desde las sombras a través de la Secretaría de Inteligencia, Antonio "Jaime" Stiusso. Lo que no sabía el entonces ministro es que Stiusso era un protegido del Gobierno y terminó perdiendo la pulseada.
Meses más tarde, las palabras de Béliz vuelven a tener gran valor. Y es que uno de los hombres de confianza del espía citado aparece en la investigación de la cocaína de Ezeiza.
Se trata de Alejandro Patricio, quien sería la persona encargada de haber llevado las famosas valijas con droga a Ezeiza.
"Ezeiza ha sido zona de Stiusso históricamente", aseguró a este periodista una confiable fuente. Al mismo tiempo, otro informante confesó que "Alejandro Patricio es hombre de Stiusso. Es un hombre que figura como que trabaja para la empresa Tecnit, pero en realidad lo hace para la SIDE".
El mismo informante había contado a quien firma este artículos tres años antes, una historia más que interesante:
"Alejandro Patricio, antiguo personal de la SIDE, fue literalmente comprado por el ex Mayor (RE) Alejandro Brousson. El puesto de éste agente de la SIDE, es clave para el manejo de los movimientos de bultos y valijas que vienen del exterior.
Es que Patricio es quién recibe bultos (computadoras, chips, etc.) provenientes del exterior, fundamentalmente de Miami; como así también, valijas, pero las mismas, vienen llenas de dólares también provenientes de Miami".
Acto seguido, el informante contó en detalle cómo era la operatoria en la que aparecía involucrado un importantísimo miembro del Gobierno de Fernando De La Rúa (su nombre ha sido reemplazado por una línea de puntos):
"Desde Miami... remite a la Argentina valijas llenas de dinero, producto del narcolavado; las que en la Argentina, son recibidas por el agente Alejandro Patricio.
Este se las entrega al ex My.(RE) Alejandro Brousson, quién da fe de que las mismas arribaron y una vez constatado esto, son entregadas al ex Suboficial del Ejército Argentino Luis Campos.
Luis Campos junto a un grupo operativo, traslada todo el dinero hasta una oficina que tiene en la City el señor De Santibáñez (entonces jefe de la SIDE). Y es aquí donde se cierra el círculo, y a partir de ahí es donde van recibiendo su porción todos los participantes".
Todos los hombres del Presidente
Frente a la elocuencia de los hechos descriptos, sólo caben dos posibilidades: que el presidente Kirchner haya estado al tanto de todo lo sucedido desde un principio o que, como dicen algunos de sus funcionarios más cercanos, fuera el único en no saber nada sino hasta los primeros días de febrero de 2005. Esto último sería demasiado pueril, pero no improbable: no sería la primera vez que hombres cercanos al santacruceño aparecen relacionados con el negocio de los estupefacientes (algunos de ellos han sido denunciados en las virtuales páginas de este periódico).
Por caso, podemos nombrar a Rudy Fernando Ulloa Igor, quien fuera cadete del estudio jurídico-inmobiliario-financiero de Kirchner en su momento (6) y estuvo vinculado a varios escándalos por tráfico de drogas. Hay un dato que no es menor: Ulloa Igor es protegido, confidente y amigo del Presidente desde hace más de 20 años. Lo mismo sucede con Ricardo Jaime, megadenunciado secretario de Transportes de la Nación, sospechado de haber sido nombrado en su cargo por ser supuesto "testaferro" de Kirchner.
Sería interesante que el primer mandatario explicara el motivo de la designación de personajes tales como Alberto Fernández, Aníbal ídem, Esteban Righi, Enrique Albistur o el propio Echegaray.
Dijo Kirchner hace unos días que tenía las "manos limpias" y dio a entender que echaría de su cargo a cualquier persona que mostrara algún signo mínimo de corrupción en su cargo.
En sentido contrario, el Presidente sostiene a verdaderos impresentables en importantes cargos públicos. Personajes que en lugar de "curriculum vitae" parecen poseer verdaderos prontuarios.
No hay argumento, pues, que pueda rebatir esta enorme contradicción oficial...
Christian Sanz
Referencias
(1) Por tener Patrimonio Neto negativo en 2002 y 2003 Southern Winds debió haber sido disuelta según la Ley de Sociedades Comerciales. El tema es que durante la emergencia posterior al 2001 se decretó la suspensión temporal de esa cláusula.
(2) Según los registros de la Subsecretaría de Transporte Aerocomercial, SW viene pidiendo autorización para volar a Tacna desde 1998, a un ritmo de un vuelo semanal. Recordemos que la concesión para hacer viajes regulares a esa zona la tiene Aerolineas Argentinas desde el 2 de marzo de 1999.
(3) El Departamento de Tacna se encuentra ubicado en el extremo Sur Occidental de Perú y limita internacionalmente con dos países: por el sur, con la República de Chile y, por el este, con el Departamento de Puno y la República de Bolivia, lo cual le da una ubicación más que estratégica.
(4) El dato fue aportado por el jefe de la sección Resguardo de la Aduana de Córdoba, Edgardo Enrique Bereta, al declarar en el juicio que se les inició a dos ciudadanos peruanos que fueron detenidos el 31 de diciembre de 2003, cuando transportaban -en ese mismo vuelo procedente de Tacna- cuatro valijas con 15 kilos de cocaína.
(5) El dato de los cuantiosos ataúdes pudo ratificarse, pero no que contuvieran estupefacientes en su interior.
(6) Como ya comentáramos en artículos anteriores, Rudy Fernando Ulloa Igor hizo "trabajos sucios" para Kirchner cuando éste era Gobernador de Santa Cruz. Antes también.
Fuente: Christian Sanz, periodista de investigación. Tribuna de Periodistas
lunes, 30 de abril de 2007
AMADEUS EL E-TICKET Y LA ONE WORLD EL "NEGOCIO" ANTES DE LA VENTA
http://www.amadeus.com/ar/x79227.html
PLUNA implementa la solución Amadeus e-Ticketing
La conversión tecnológica ahorraría a PLUNA al menos US$ 50.000 anuales
Buenos Aires, 30 de abril de 2007: Amadeus, líder mundial en soluciones de tecnología para el sector de viajes y turismo, anunció la incorporación de PLUNA, la línea aérea uruguaya de bandera, con 70 años de experiencia regional, al servicio Amadeus Electronic Ticket Server (ETS). La solución le permitirá a la aerolínea ofrecer sus billetes electrónicos, además de los impresos, a las oficinas de ventas directas y a la totalidad de las agencias de viajes.
Los billetes electrónicos son el futuro. Llegaron para revolucionar y cambiar definitivamente la dinámica de la industria de los viajes. Gracias a Amadeus ETS, los usuarios pueden olvidarse de las molestias del boleto en papel y tener una mayor facilidad para realizar cambios.
"Para Amadeus es de gran valor poder acompañar a PLUNA en el desarrollo de su plataforma de servicios tecnológicos. Somos uno de sus principales socios en la provisión de soluciones que simplifican la distribución de su oferta al mercado", sostuvo Gonzalo Rossi, Gerente General Amadeus Argentina. "El e-ticketing optimiza trámites y procesos, garantiza un nivel de atención efectivo, rápido y seguro a los pasajeros" agregó el ejecutivo.
Juan Couto, Gerente de la Sucursal Argentina de PLUNA explicó que "sólo en costos directos de sistemas y stock de papel, PLUNA ahorraría al menos US$ 50.000 anuales por esta conversión tecnológica gracias a la solución de Amadeus ETS”. Aseguró también que “es un elemento de comodidad para los usuarios ya que permite vender y emitir a través del sistema, es una elección más efectiva y económica que los billetes tradicionales".
"Este valioso sistema brindado por Amadeus, permite a PLUNA ampliar y paralelamente mejorar la actual cobertura de ventas a través de los distintos canales de distribución, ofreciendo a nuestros pasajeros entre otras ventajas, un proceso más ágil y simple", destacó Couto.
Además, los pasajeros ya no tienen que ir a buscar el boleto a la agencia o estar pendientes de recibirlo en su oficina poco antes del viaje. Si lo desean, con e-ticketing, pueden recibir un número de confirmación junto con el itinerario del viaje, presentarse en el aeropuerto sólo con la identificación personal, eliminando así el riesgo a perder el boleto.
De acuerdo a estadísticas mundiales difundidas por la Asociación de Tráfico Aéreo Internacional (IATA), el uso del ticket electrónico reporta ahorros significativos a las aerolíneas. El costo de emisión de los pasajes convencionales es de aproximadamente 7 dólares, mientras que el costo estimado de un ticket electrónico apenas puede alcanzar un dólar.
IATA, junto a Amadeus como socio estratégico, tiene el objetivo que todos los boletos emitidos sean electrónicos para este año. PLUNA, que a fines de mayo implementará el sistema de e-ticketing en agencias de viaje, se incorpora con la más avanzada tecnología a este fin.
Acerca de PLUNA
PLUNA es una empresa de economía mixta con 70 años de historia en Uruguay y la región. Hoy vuela desde Montevideo a Punta del Este, Buenos Aires, Santiago de Chile, Asunción, Rio de Janeiro, San Pablo y Madrid. Con casi 600 empleados y oficinas en seis países (incluido Israel), la empresa facturó en 2005 70 millones de dólares y transportaron 650 mil pasajeros. Entre 1995 y 2005, PLUNA estuvo asociada a Varig. Al culminar el período acordado de asociación –de diez años–, el Estado uruguayo retomó el control total de la empresa capitalizándola fuertemente y relanzándola al mercado. PLUNA es líder en el puente aéreo entre las ciudades de Montevideo y Buenos Aires y entre la capital argentina y Punta del Este, el principal destino turístico de Uruguay. Entre los planes de expansión de la empresa, se encuentran la ampliación de la flota, la incorporación de nuevos destinos y la asociación con otra empresa, de forma de abrirle nuevos mercados. Por ventas electrónicas o más información sobre PLUNA, visite http://www.pluna.aero/
Acerca de Amadeus ETS
Amadeus Electronic Ticket Server es una solución basada en una tecnología abierta y flexible con un completo conjunto de funciones para itinerarios compartidos y asistencia en tierra. Permite a las aerolíneas implantar el tiquete electrónico de forma fácil y rentable y les da acceso instantáneo a otras aerolíneas usuarias de ETS, como Indian, Málev Hungarian Airlines y la alianza oneworld, para formalizar itinerarios compartidos. A fecha de hoy son 62 las aerolíneas que utilizan ETS y Amadeus proporciona 290 acuerdos para itinerarios compartidos con otras aerolíneas fuera del sistema. También da acceso a más de 140 mercados y se actualiza constantemente para reflejar los cambios en las necesidades del sector y las recomendaciones de la IATA.
Acerca de Amadeus
Amadeus es el socio tecnológico preferente para proveedores, distribuidores y compradores de productos turísticos. La compañía ofrece soluciones de distribución, gestión y venta que ayudan a los clientes a adaptarse, crecer y tener éxito en el cambiante mercado de los viajes. Entre los grupos de clientes de la compañía, destacan proveedores (aerolíneas, hoteles, empresas de alquiler de coches, compañías ferroviarias, líneas de ferry, líneas de crucero, empresas de seguros y touroperadores), distribuidores de productos turísticos (agencias de viajes) y compradores de viajes (empresas y viajeros). Las soluciones de la compañía se agrupan en cuatro categorías: Distribución & Contenido, Ventas & Comercio Electrónico, Gestión Empresarial y Servicios & Consultoría.
Amadeus cuenta con sedes en Madrid (oficinas centrales y márketing), Niza (desarrollo) y Erding (operaciones, centro de procesamiento de datos) y delegaciones regionales en Miami, Buenos Aires y Bangkok. En lo que a mercados se refiere, Amadeus mantiene relaciones con clientes en 76 países que cubren más de 215 mercados.
La compañía es propiedad de WAM Acquisition, cuyos accionistas son BC Partners, Cinven, Air France, Iberia y Lufthansa. En todo el mundo, Amadeus cuenta con 7.160 empleados de 95 nacionalidades. Los ingresos de Amadeus en el ejercicio cerrado el 31 de diciembre de 2006 ascendieron a 2.682,8 millones de euros.
Si desea más información sobre Amadeus, visite http://www.amadeus.com/
PLUNA implementa la solución Amadeus e-Ticketing
La conversión tecnológica ahorraría a PLUNA al menos US$ 50.000 anuales
Buenos Aires, 30 de abril de 2007: Amadeus, líder mundial en soluciones de tecnología para el sector de viajes y turismo, anunció la incorporación de PLUNA, la línea aérea uruguaya de bandera, con 70 años de experiencia regional, al servicio Amadeus Electronic Ticket Server (ETS). La solución le permitirá a la aerolínea ofrecer sus billetes electrónicos, además de los impresos, a las oficinas de ventas directas y a la totalidad de las agencias de viajes.
Los billetes electrónicos son el futuro. Llegaron para revolucionar y cambiar definitivamente la dinámica de la industria de los viajes. Gracias a Amadeus ETS, los usuarios pueden olvidarse de las molestias del boleto en papel y tener una mayor facilidad para realizar cambios.
"Para Amadeus es de gran valor poder acompañar a PLUNA en el desarrollo de su plataforma de servicios tecnológicos. Somos uno de sus principales socios en la provisión de soluciones que simplifican la distribución de su oferta al mercado", sostuvo Gonzalo Rossi, Gerente General Amadeus Argentina. "El e-ticketing optimiza trámites y procesos, garantiza un nivel de atención efectivo, rápido y seguro a los pasajeros" agregó el ejecutivo.
Juan Couto, Gerente de la Sucursal Argentina de PLUNA explicó que "sólo en costos directos de sistemas y stock de papel, PLUNA ahorraría al menos US$ 50.000 anuales por esta conversión tecnológica gracias a la solución de Amadeus ETS”. Aseguró también que “es un elemento de comodidad para los usuarios ya que permite vender y emitir a través del sistema, es una elección más efectiva y económica que los billetes tradicionales".
"Este valioso sistema brindado por Amadeus, permite a PLUNA ampliar y paralelamente mejorar la actual cobertura de ventas a través de los distintos canales de distribución, ofreciendo a nuestros pasajeros entre otras ventajas, un proceso más ágil y simple", destacó Couto.
Además, los pasajeros ya no tienen que ir a buscar el boleto a la agencia o estar pendientes de recibirlo en su oficina poco antes del viaje. Si lo desean, con e-ticketing, pueden recibir un número de confirmación junto con el itinerario del viaje, presentarse en el aeropuerto sólo con la identificación personal, eliminando así el riesgo a perder el boleto.
De acuerdo a estadísticas mundiales difundidas por la Asociación de Tráfico Aéreo Internacional (IATA), el uso del ticket electrónico reporta ahorros significativos a las aerolíneas. El costo de emisión de los pasajes convencionales es de aproximadamente 7 dólares, mientras que el costo estimado de un ticket electrónico apenas puede alcanzar un dólar.
IATA, junto a Amadeus como socio estratégico, tiene el objetivo que todos los boletos emitidos sean electrónicos para este año. PLUNA, que a fines de mayo implementará el sistema de e-ticketing en agencias de viaje, se incorpora con la más avanzada tecnología a este fin.
Acerca de PLUNA
PLUNA es una empresa de economía mixta con 70 años de historia en Uruguay y la región. Hoy vuela desde Montevideo a Punta del Este, Buenos Aires, Santiago de Chile, Asunción, Rio de Janeiro, San Pablo y Madrid. Con casi 600 empleados y oficinas en seis países (incluido Israel), la empresa facturó en 2005 70 millones de dólares y transportaron 650 mil pasajeros. Entre 1995 y 2005, PLUNA estuvo asociada a Varig. Al culminar el período acordado de asociación –de diez años–, el Estado uruguayo retomó el control total de la empresa capitalizándola fuertemente y relanzándola al mercado. PLUNA es líder en el puente aéreo entre las ciudades de Montevideo y Buenos Aires y entre la capital argentina y Punta del Este, el principal destino turístico de Uruguay. Entre los planes de expansión de la empresa, se encuentran la ampliación de la flota, la incorporación de nuevos destinos y la asociación con otra empresa, de forma de abrirle nuevos mercados. Por ventas electrónicas o más información sobre PLUNA, visite http://www.pluna.aero/
Acerca de Amadeus ETS
Amadeus Electronic Ticket Server es una solución basada en una tecnología abierta y flexible con un completo conjunto de funciones para itinerarios compartidos y asistencia en tierra. Permite a las aerolíneas implantar el tiquete electrónico de forma fácil y rentable y les da acceso instantáneo a otras aerolíneas usuarias de ETS, como Indian, Málev Hungarian Airlines y la alianza oneworld, para formalizar itinerarios compartidos. A fecha de hoy son 62 las aerolíneas que utilizan ETS y Amadeus proporciona 290 acuerdos para itinerarios compartidos con otras aerolíneas fuera del sistema. También da acceso a más de 140 mercados y se actualiza constantemente para reflejar los cambios en las necesidades del sector y las recomendaciones de la IATA.
Acerca de Amadeus
Amadeus es el socio tecnológico preferente para proveedores, distribuidores y compradores de productos turísticos. La compañía ofrece soluciones de distribución, gestión y venta que ayudan a los clientes a adaptarse, crecer y tener éxito en el cambiante mercado de los viajes. Entre los grupos de clientes de la compañía, destacan proveedores (aerolíneas, hoteles, empresas de alquiler de coches, compañías ferroviarias, líneas de ferry, líneas de crucero, empresas de seguros y touroperadores), distribuidores de productos turísticos (agencias de viajes) y compradores de viajes (empresas y viajeros). Las soluciones de la compañía se agrupan en cuatro categorías: Distribución & Contenido, Ventas & Comercio Electrónico, Gestión Empresarial y Servicios & Consultoría.
Amadeus cuenta con sedes en Madrid (oficinas centrales y márketing), Niza (desarrollo) y Erding (operaciones, centro de procesamiento de datos) y delegaciones regionales en Miami, Buenos Aires y Bangkok. En lo que a mercados se refiere, Amadeus mantiene relaciones con clientes en 76 países que cubren más de 215 mercados.
La compañía es propiedad de WAM Acquisition, cuyos accionistas son BC Partners, Cinven, Air France, Iberia y Lufthansa. En todo el mundo, Amadeus cuenta con 7.160 empleados de 95 nacionalidades. Los ingresos de Amadeus en el ejercicio cerrado el 31 de diciembre de 2006 ascendieron a 2.682,8 millones de euros.
Si desea más información sobre Amadeus, visite http://www.amadeus.com/
lunes, 23 de abril de 2007
ANTICIPANDO LA CRISIS EN EL 2007 LOS BARBAROS EN LA PUERTA
http://blogs.expansion.com/blogs/web/blas.html?opcion=1&codPost=21093
Los bárbaros llaman otra vez a la puerta
16:09 23-04-2007
LONDRES
A finales de los años ochenta, cuando los bárbaros llamaban a la puerta de RJR Nabisco, el capital riesgo apenas movía 100.000 millones de dólares al año en todo el mundo; hoy se espera que los mismos grupos de capital riesgo inviertan hasta 700.000 millones de dólares. Este auge en el mercado global ha provocado la alarma del Fondo Monetario Internacional, varios otros reguladores, y, por supuesto, de lo políticos.
Esta es la segunda parte sobre el comentario general a cerca de la burbuja de los mercados de crédito. El auge del capital riesgo es, junto con los derivados de crédito, uno de los sectores del mercado que más preocupa. No porque se rechace al sector por sus actividad (a la que los reguladores le dan la bienvenida), pero si porque se teme que se están cometiendo algunos excesos en algunas operaciones.
Los recelos a las compras de los grupos de capital riesgo tiene dos vertientes. Los políticos, por un lado, temen que las empresas acaben troceadas; las plantillas en la calle, y muchas factorías, cerradas. Los reguladores y los bancos centrales, por otro lado, se espantan por creciente apalancamiento de las adquisiciones.
Sin minimizar el primero de los problemas, voy a centrarme en el segundo.
El crecimiento del sector es, simplemente, espectacular: en 2006 se cerraron operaciones por valor de alrededor de 366.000 millones de dólares; sólo en los tres primeros meses de 2007 se han anunciado ya acuerdos por 123.000 millones. El año, según algunas estimaciones, podría acabar en 700.000 millones de dólares de inversión, un nuevo máximo histórico (lea más sobre las operaciones del momento en el blog Capital Y Riesgo, de mi colega Enrique Calatrava).
Gráfico superior: Inversión de los fondos de capital riesgo, en miles de millones de dólares
Gráfico inferior: Compras de los fondos de capital riesgo en Estados Unidos con calificación de crédito igual o inferior a CCC, en porcentaje
Fuente: Barclays Capital y JP Morgan
El clima para el desarrollo es propicio: los tipos de interés son bajos, el crecimiento económico es fuerte, lo que infla los resultados de las empresas. El apetito por el riesgo, alto. Y la liquidez mundial, elevada. Además, el reciclaje de los petrodólares y la gestión activa de las reservas de divisas de los países asiáticos (China es el último ejemplo) está canalizando nuevos fondos hacia el capital riesgo.
Más y más operaciones, sin embargo, comienzan a tener unos cimientos dudosos, según los reguladores. "En conjunto, no existe necesariamente un problema [en el capital riesgo]; pero sí hay suficientes operaciones [extrañas] como para indicar que el riesgo está creciendo", me dijo el ex gobernador del Banco de España Jaime Caruana en una entrevista.
El problema, según el Banco Central Europeo, es que "detrás del rápido crecimiento del mercado podrían estar desarrollándose algunos bolsillos de vulnerabilidad", debido a que "la intensa competencia entre los bancos [...] ha contribuido a un aumento de los niveles de apalancamiento y podría haber animado a algunos participantes en el mercado a suavizar su disciplina crediticia, aceptar cláusulas más débiles en los préstamos y simplificar el proceso de due diligence".
Con el paso del tiempo, el apalancamiento ha crecido. Barclays Capital estima que la ratio de apalancamiento en Europa subido desde 4 veces el ebitda (resultado bruto de explotación) en 2002 a 5,5 veces en 2006. En Estados Unidos, la ratio ha pasado de 3,5 en 2000 a 5,1 en 2006. Y el precio pagado por las empresas, también ha subido.
Tanto es así, que el multimillonario inversor estadounidense Wilbur Ross, dice: "El concepto de tasa de rentabilidad ajustada por el riesgo ha sido reemplazado por lo que llamaría tasa de rentabilidad ignorando el riesgo". Y añade: "Es un fenómeno muy peligroso".
El mayor apalancamiento ha ido a la par de un empeoramiento de la calidad del crédito. En 2002, menos del 10% de todas las compras del capital riesgo en EEUU obtenía una calificación de riesgo crediticio en sus préstamos y bonos inferior al bono basura (CCC o por debajo). Pero el año pasado, al calor de una explosión de compras, el 50% de las operaciones tuvo un ráting CCC o inferior, según datos de JP Morgan.
"Hay indicios de que los riesgos de crédito se han incrementado al aumentar las valoraciones de las empresas objeto de las compras, al mismo tiempo que aumenta el nivel de apalancamiento", dijo el FMI recientemente en su Informe de Estabilidad Financiera Global.
Otro problema es la rapidez con la que los grupos de capital riesgo confían hoy en recuperar su inversión. Tradicionalmente, el tiempo de espera (necesario para reestructurar una empresa) era de entre 4 y 8 años, pero hoy ahora algunas operaciones, de comienzo a fin, duran 18 meses, según el FMI. "Ese proceso puede ser excesivamente rápido para la salud de las propias empresas", me dijo Caruana.
¿Qué pasará si el ciclo económico cambia? Los resultados empresariales podrían frenarse, al mismo tiempo que, si la inflación repunta, el coste de financiación podría encarecerse. Dado el elevado endeudamiento de algunas operaciones, las empresas, según el FMI, serán "más vulnerables a un cambio de las condiciones económicas".
El capital riesgo es bueno para el sistema financiero. Posibilita reestructurar empresas que, sin el, estarían abocadas al cierre. Pero la explosión actual puede esconder la simiente de la próxima crisis del sector. Un cambio en el ciclo económico, sobre todo si viene acompañado de inflación, podría convertir a muchos de los actuales acuerdos en papel mojado. "Una significativa subida de los tipos de interés sería una gran amenaza para las compras apalancadas del capital riesgo", dice el BCE.
Con el capital riesgo ganando terreno en España, ¿se repetirán aquí las tendencias vistas en otros lugares o, por el contrario, las operaciones serán más prudentes? ¿Y si el ciclo cambia y las empresas en manos del capital riesgo sufren profundas reestructuraciones, cuál será la reacción de los sindicatos? Vease el ejemplo de lo que está pasando en Delphi en Cádiz para hacerse una idea de la reacción a una reestructuración o cierre.
Los bárbaros llaman otra vez a la puerta
16:09 23-04-2007
LONDRES
A finales de los años ochenta, cuando los bárbaros llamaban a la puerta de RJR Nabisco, el capital riesgo apenas movía 100.000 millones de dólares al año en todo el mundo; hoy se espera que los mismos grupos de capital riesgo inviertan hasta 700.000 millones de dólares. Este auge en el mercado global ha provocado la alarma del Fondo Monetario Internacional, varios otros reguladores, y, por supuesto, de lo políticos.
Esta es la segunda parte sobre el comentario general a cerca de la burbuja de los mercados de crédito. El auge del capital riesgo es, junto con los derivados de crédito, uno de los sectores del mercado que más preocupa. No porque se rechace al sector por sus actividad (a la que los reguladores le dan la bienvenida), pero si porque se teme que se están cometiendo algunos excesos en algunas operaciones.
Los recelos a las compras de los grupos de capital riesgo tiene dos vertientes. Los políticos, por un lado, temen que las empresas acaben troceadas; las plantillas en la calle, y muchas factorías, cerradas. Los reguladores y los bancos centrales, por otro lado, se espantan por creciente apalancamiento de las adquisiciones.
Sin minimizar el primero de los problemas, voy a centrarme en el segundo.
El crecimiento del sector es, simplemente, espectacular: en 2006 se cerraron operaciones por valor de alrededor de 366.000 millones de dólares; sólo en los tres primeros meses de 2007 se han anunciado ya acuerdos por 123.000 millones. El año, según algunas estimaciones, podría acabar en 700.000 millones de dólares de inversión, un nuevo máximo histórico (lea más sobre las operaciones del momento en el blog Capital Y Riesgo, de mi colega Enrique Calatrava).
Gráfico superior: Inversión de los fondos de capital riesgo, en miles de millones de dólares
Gráfico inferior: Compras de los fondos de capital riesgo en Estados Unidos con calificación de crédito igual o inferior a CCC, en porcentaje
Fuente: Barclays Capital y JP Morgan
El clima para el desarrollo es propicio: los tipos de interés son bajos, el crecimiento económico es fuerte, lo que infla los resultados de las empresas. El apetito por el riesgo, alto. Y la liquidez mundial, elevada. Además, el reciclaje de los petrodólares y la gestión activa de las reservas de divisas de los países asiáticos (China es el último ejemplo) está canalizando nuevos fondos hacia el capital riesgo.
Más y más operaciones, sin embargo, comienzan a tener unos cimientos dudosos, según los reguladores. "En conjunto, no existe necesariamente un problema [en el capital riesgo]; pero sí hay suficientes operaciones [extrañas] como para indicar que el riesgo está creciendo", me dijo el ex gobernador del Banco de España Jaime Caruana en una entrevista.
El problema, según el Banco Central Europeo, es que "detrás del rápido crecimiento del mercado podrían estar desarrollándose algunos bolsillos de vulnerabilidad", debido a que "la intensa competencia entre los bancos [...] ha contribuido a un aumento de los niveles de apalancamiento y podría haber animado a algunos participantes en el mercado a suavizar su disciplina crediticia, aceptar cláusulas más débiles en los préstamos y simplificar el proceso de due diligence".
Con el paso del tiempo, el apalancamiento ha crecido. Barclays Capital estima que la ratio de apalancamiento en Europa subido desde 4 veces el ebitda (resultado bruto de explotación) en 2002 a 5,5 veces en 2006. En Estados Unidos, la ratio ha pasado de 3,5 en 2000 a 5,1 en 2006. Y el precio pagado por las empresas, también ha subido.
Tanto es así, que el multimillonario inversor estadounidense Wilbur Ross, dice: "El concepto de tasa de rentabilidad ajustada por el riesgo ha sido reemplazado por lo que llamaría tasa de rentabilidad ignorando el riesgo". Y añade: "Es un fenómeno muy peligroso".
El mayor apalancamiento ha ido a la par de un empeoramiento de la calidad del crédito. En 2002, menos del 10% de todas las compras del capital riesgo en EEUU obtenía una calificación de riesgo crediticio en sus préstamos y bonos inferior al bono basura (CCC o por debajo). Pero el año pasado, al calor de una explosión de compras, el 50% de las operaciones tuvo un ráting CCC o inferior, según datos de JP Morgan.
"Hay indicios de que los riesgos de crédito se han incrementado al aumentar las valoraciones de las empresas objeto de las compras, al mismo tiempo que aumenta el nivel de apalancamiento", dijo el FMI recientemente en su Informe de Estabilidad Financiera Global.
Otro problema es la rapidez con la que los grupos de capital riesgo confían hoy en recuperar su inversión. Tradicionalmente, el tiempo de espera (necesario para reestructurar una empresa) era de entre 4 y 8 años, pero hoy ahora algunas operaciones, de comienzo a fin, duran 18 meses, según el FMI. "Ese proceso puede ser excesivamente rápido para la salud de las propias empresas", me dijo Caruana.
¿Qué pasará si el ciclo económico cambia? Los resultados empresariales podrían frenarse, al mismo tiempo que, si la inflación repunta, el coste de financiación podría encarecerse. Dado el elevado endeudamiento de algunas operaciones, las empresas, según el FMI, serán "más vulnerables a un cambio de las condiciones económicas".
El capital riesgo es bueno para el sistema financiero. Posibilita reestructurar empresas que, sin el, estarían abocadas al cierre. Pero la explosión actual puede esconder la simiente de la próxima crisis del sector. Un cambio en el ciclo económico, sobre todo si viene acompañado de inflación, podría convertir a muchos de los actuales acuerdos en papel mojado. "Una significativa subida de los tipos de interés sería una gran amenaza para las compras apalancadas del capital riesgo", dice el BCE.
Con el capital riesgo ganando terreno en España, ¿se repetirán aquí las tendencias vistas en otros lugares o, por el contrario, las operaciones serán más prudentes? ¿Y si el ciclo cambia y las empresas en manos del capital riesgo sufren profundas reestructuraciones, cuál será la reacción de los sindicatos? Vease el ejemplo de lo que está pasando en Delphi en Cádiz para hacerse una idea de la reacción a una reestructuración o cierre.
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